Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Ушедший недовольный Клиент – это угроза. Негативное сарафанное радио работает в два раза мощнее, чем позитивное.
• Чем больше доброжелательности в компании, тем ниже уровень стресса сотрудников.
• Ответственность появляется только с предоставлением самостоятельности.
• Ошибки – показатель прогресса.
• Обучаем не повторять ошибок: правильная критика, собственный пример, трансляция эмоций и управление ими.
• Сотрудники, работающие с Разгневанным Клиентом, – герои.
Если вы решили действовать – закройте двери для сомнений.
Я часто использую в разговоре о бизнесе, недовольных Клиентах, работе по исправлению ошибок такие слова, как «чудо» и «превращение». Изменение отношения Клиента, только что готового не оставить камня на камне и впоследствии желающего страстно рекомендовать вашу компанию своим знакомым, действительно похоже на волшебство мага. Между магией и работой с претензиями много общего.
Если вы когда-нибудь наблюдали за тем, как творят чудеса знаменитые фокусники, то вам будет проще общаться с Разгневанными Клиентами.
Во-первых, потому, что вы можете использовать этот образ в качестве эталона. Стремитесь настроить работу с жалобами так, чтобы у ваших недовольных покупателей от восхищения захватывало дух.
Во-вторых, как и фокус, само взаимодействие с Клиентом проходит в считаные минуты. При этом разработка фокуса, создание реквизита и бесконечные тренировки с целью отточить все движения до идеального состояния способны занять не один год.
В-третьих, в обеих сферах деятельности достичь вершин успеха можно только при условии объединения творческого и технологического подходов. Роль творчества составляет не меньше 50 % в общей системе работы с жалобами. Специально подчеркиваю это, потому что неоднократно говорил о вреде механичного управления.
История 31. Поход к стоматологу – не самый приятный досуг. У девочки-школьницы под молочным зубом стал расти постоянный. Со временем он начал болеть. При осмотре посоветовали удалить молочный зуб. Мама повела дочку к хирургу. Девочка, конечно, боялась: запомнила с детства, как ходили по направлению в бесплатную поликлинику и какой это был стресс.
На этот раз клиника платная, спокойная и чистая, всё сделали с уколом и безболезненно. В общем, на это и были нацелены ожидания Клиентов. Но затем врач подозвала девочку к столу, разложила перед ней цветные картинки-наклейки и предложила выбрать в знак отваги. Это было приятно и неожиданно. Девочка заулыбалась, с интересом стала выбирать – эффект удивления был произведен.
Что произошло дальше. Врач взглянула на Клиентов, открыла ящик стола и достала еще одну наклейку: в три раза больше обычной, всю в блестках и с шикарной картинкой. Мама просто ахнула от неожиданности, а у дочки глаза увеличились до невозможного. Врач вручила ей эту карточку и пожелала всего хорошего.
С того дня прошло много времени, но теперь, если есть какие-то проблемы с зубами, девочка просится только туда, помня и внимательную женщину-врача, и ее подарочные сюрпризы.
Аналогия с магией приведет нас к самому главному чуду – созданию Страстного Поклонника с помощью технологии «Система компенсации».
Система компенсации – это венец работы с Разгневанным Клиентом.
История 32. В нашем городе есть сеть, торгующая автомобильной резиной и дисками, с приветливой и глазастой покрышкой в качестве логотипа. При каждом магазине имеется своя шиномонтажная мастерская.
К стойке оформления заказов подошел молодой человек. Он четыре дня назад звонил, заказал летние покрышки для колес и записался на замену зимней резины.
Менеджер нашел номер заказа и назвал сумму к оплате. Она оказалась выше той, что была озвучена по телефону.
Покупатель с удивлением: «Четыре дня назад мне называли цену ниже».
Менеджер: «Да, четыре дня назад эти покрышки стоили дешевле».
Покупатель: «Но я же попросил их отложить».
Менеджер, глядя в монитор, видимо, на таблицу с ценами: «Я не могу ничего поделать, я не влияю на ценовую политику».
Покупатель с раздражением: «Вы мне назвали цену по телефону, я сказал, что беру эти покрышки, и попросил их отложить».
Менеджер, глядя то на покупателя, то в компьютер: «Я не занимаюсь ценовой политикой. Я-то что могу поделать?»
Покупатель, еще больше раздражаясь: «Я просто тогда поеду в другое место».
На этих словах он развернулся и пошел прочь.
Менеджер безучастно: «Я не занимаюсь ценовой политикой».
Через пару секунд к менеджеру подошел сотрудник, который был в зале магазина и видел, как уходит возмущенный Клиент.
Сотрудник: «Что случилось?»
Менеджер: «Цена не устроила. Я же не могу ему продать колеса дешевле».
Сотрудник понимающе: «А-а, ясно».
Давайте разберем эту ситуацию.
Вывод 1. Конфликт произошел из-за неправильно сформированных ожиданий у Клиента. Действительно, четыре дня назад менеджер по телефону назвал цену. Во время очного разговора в магазине продавец ни разу не сослался на то, что, если не перечислить деньги сразу, к моменту приезда в магазин цена может измениться. Значит, скорее всего, такой предварительной договоренности не было. Клиент имел право считать, когда представитель компании согласился отложить для него колеса, что сделка состоялась. Покупатель сформировал бюджет на покупку и настроился на конкретную сумму. Когда же он приехал, то столкнулся с неприятным сюрпризом.
Вывод 2. Сотрудник компании вел себя пассивно. Он просто повторял, что ничего не может сделать и такова ценовая политика. Это отличный пример, демонстрирующий работу людей, не готовых брать ответственность. Можно с уверенностью утверждать, что в этой торговой сети нет ни должного обучения, ни проверок самостоятельностью, ни ответственных сотрудников.
Вывод 3. Обратите внимание на диалог сотрудников, после того как ушел Клиент. Точнее, на ответ менеджера своему встревоженному коллеге: «Цена не устроила. Я же не могу ему продать колеса дешевле». Что мы в них слышим?
• Менеджер переложил ответственность за инцидент на Клиента, представив его как желающего приобрести товар дешевле, чем есть. Это значит, сотрудник убежден, что в его действиях не было никаких ошибок. Никто же не осудит работника за то, что он встал на защиту денег компании и отказал вероломному покупателю.
• У второго сотрудника нет представления о том, что в работе компании произошел сбой и ее репутация пострадала. Он верит в то, что ничего страшного не случилось, недовольный Клиент был «не наш» и можно продолжать спокойно работать.
