Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Больше никто в компании не узнает об инциденте и его причинах. Для сотрудников конфликт исчерпан. Однако не меньше десяти знакомых покупателя услышали его историю про необязательную компанию с веселой шиной на логотипе.
Для меня как руководителя самым ужасным является третий факт в силу своей фатальности. Сотрудник, не желающий брать ответственность за произошедшее, полностью лишил фирму шанса узнать истинное положение дел и внести изменения. Руководители мало что знают о подлинном качестве работы, в то время как Клиенты уходят прочь со своими деньгами.
Кто же является главным виновным в этой истории и в сотнях ей подобных? Основная часть ответственности лежит на самой компании и руководителе.
Мы неоднократно говорили о том, что Клиент далеко не всегда прав. Более того, согласно ранее приведенным данным исследования TARP, причиной неудовлетворенности Клиентов до 40 % случаев являются ошибки, допущенные ими самими. Например, в Истории 32 покупатель не был наивным ребенком и точно знал, что не вносил предоплату и не подписывал никакого договора. Если бы он нуждался в стопроцентном результате, то должен был оплатить заказ сразу или получить по телефону гарантии менеджера, что цена не изменится даже без предоплаты. Мы с вами, окажись представителями этой компании, могли бы найти достаточно веских аргументов убедить себя в том, что ответственность покупателя в произошедшем конфликте не меньше нашей.
Но, одержав якобы победу, мы понесли стратегическое поражение. Руководителем сформирован корпоративный обычай ответственности, при котором победителем считается тот, кто предъявит доказательства просчета противоположной стороны. Однако это оружие будет обращено не только против Клиентов, но и против себя во время решения конфликтов с руководством компании.
Среди политиков подобные выигрыши называются «выиграть сражение, но проиграть войну».
Даже когда в компании есть все необходимое для качественной работы: обучение, самостоятельность, позитивная среда, хороший доход, но сотрудники все равно относятся к своим обязанностям с безразличием, это снова проблема и ответственность самой фирмы. Она так ведет отбор, что принимает случайных людей, более того, их терпит и не прощается с ними, позволяя и дальше вредить организации и ее Клиентам.
Примерами, достойными подражания, являются американские компании «Заппос» (Zappos) и «Амазон» (Amazon).[20] В «Заппос» предельно ясно демонстрируют понимание своей ответственности за ошибки в подборе команды. Новичок после обучения получает необычное предложение… уволиться. Если он почувствовал, что корпоративная культура, требования и стиль работы не привлекают его, то ему заплатят 3000 долларов сразу, как только он напишет заявление об увольнении и покинет компанию. Тем самым в «Заппос» как бы говорят: «Мы понимаем, что допустили ошибку при подборе сотрудника».
Сложно представить себе более сильный сигнал персоналу, как он должен действовать в отношении фирмы и Клиентов. Не случайно «Заппос» является одним из лидеров в своей отрасли и эталоном в Клиентоориентированности.
Интернет-магазин «Амазон» также стал применять подобный ответственный подход. Например, работники склада имеют шанс убедиться, что это их компания, вместе с возможностью получить 2000 долларов в случае увольнения. Каждый последующий год сумма увеличивается на одну тысячу, пока не достигнет 5000 долларов.
Цель создания Системы компенсации заключается не столько в том, чтобы исправить ошибку (это само собой разумеющийся факт), сколько в том, чтобы в итоге вызвать восхищение Клиента.
Как происходит превращение Разгневанного Клиента в Страстного Поклонника? Пришло время раскрыть все карты.
История 33. Несколько лет назад я остановился в одном хорватском отеле на берегу Адриатического моря. Отель представлял собой комплекс зданий разного типа. Мой стандартный номер располагался в отдельно стоящем шестиэтажном корпусе.
Буквально в первый же день рядом прорвало канализацию. Так как окна моего номера были недалеко от места аварии, запах стоял непередаваемый.
Я дошел до административного здания и посетовал на то, что в номере невозможно находиться. Сотрудница отеля, очень любезная девушка, выслушав меня, сразу извинилась, причем так, что я почувствовал, как она сама расстроилась чуть ли не больше меня. Она предложила мне переехать в другой номер.
Это оказался двухэтажный огромный люкс с двумя спальнями, двумя туалетами, гостиной, кухней и прекрасным видом из окна на фонтан. Я был поражен. Замену номера сделали без какой-либо доплаты с моей стороны. Вопрос о деньгах вообще не обсуждался. Я прожил в нем все дни до отъезда. Мысленно я был благодарен тому, что канализация сломалась и в моем первом номере стоял невыносимый смрад. Удивительно, но оказывается, человек может радоваться такому неприятному событию.
Спустя год я вернулся в тот отель. За полгода до приезда я забронировал «мой» двухэтажный номер. Как вы понимаете, его цена была в несколько раз выше первого, стандартного. Более того, я еще несколько раз приезжал туда и всегда селился именно в «свой» номер.
Если бы не произошел инцидент с канализационной трубой, я бы благополучно прожил в первом номере, выехал из него и больше никогда не вернулся в этот отель. Дело в том, что номер был так себе. Маленький, темный, неуютный. Да, я купил его сам, но это не изменило бы моего общего посредственного впечатления от проживания.
Однако благодаря тому, что администратор проявила подлинную заботу, отель смог заработать на мне еще много раз и значительные деньги, причем при полном моем удовольствии.
Принцип, в соответствии с которым создается Страстный Поклонник, основывается на Эффекте отскока. Знать его обязан каждый сотрудник. Помните, я говорил о том, что работа с Системой компенсации требует творчества? Оно невозможно, когда люди не понимают смысла происходящего. Поступки действующих только по инструкции и тех, кто знает ответ на вопрос «Зачем?», серьезно различаются.
Итак, вот как происходит чудо превращения в Страстного Поклонника (рис. 6.1).
Рис. 6.1. Эффект отскока
В какой-то момент человеку нужно решить свою проблему, и он ищет того, кто может ему помочь. Все компании, предлагающие решения, для него выглядят одинаково. Судить он может только по формальным признакам, таким как цена, месторасположение, реклама и отзывы других покупателей.
Выбор, сделанный в итоге в пользу какой-либо компании, скорее напоминает игру в рулетку. Например, вам нужно отдать преимущество одному из двух банков, оба отделения которых располагаются на первом этаже вашего дома; или вы определяетесь с тем, у какого из двух автодилеров купить машину; или в новом для себя городе выбираете между двумя салонами красоты… Ситуация одинакового выбора повторяется для любого продукта и еще в большей степени для услуги.
