Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проекта. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART[164]. По опыту, это далеко не так просто. Помню, как у меня на мастер-классе две команды из очень крупной энергетической компании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обозначить цели – до этого было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.

Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют критерии успеха и неудачи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т. к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, связанных с оценкой его результатов.

Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда выявлять отдельно.

Если не задать критерии, часто происходят казусы. Так при безграмотном внедрении новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше работать, но и увольняются. В начале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевых людей[165].

Хорошо, если вы формулируете цель проекта одной фразой и уточняете ее рядом критериев.

Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-развлекательный комплекс со следующими параметрами:

– общая сумма инвестиций: … евро;

– расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;

– наличие удобных подъездных путей и парковок на … машино-мест;

– общая площадь: от … кв. м;

– 100 % сдача торговых площадей в аренду по цене … / кв. м или выше;

– эксплуатационные затраты не более … / кв. м;

– количество персонала в штате – не более … человек и т. д.

Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стои́т выбор, куда их направить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т. д. В крупной компании желательно создать и применять официальную процедуру отбора проектов, к примеру, раз в год на Проектном комитете с корректировкой раз в полгода или в квартал. В малой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные текущим и перспективным проектам.

При отборе проектов учитывают самые разные факторы, например:

• стратегическая важность проекта для компании;

• финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т. д.)[166];

• ограничения:

– временны́е;

– потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр.);

– технологические;

– административные;

• уровень рисков;

• стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сделать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;

• предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на предположениях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний планировали будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти. Кризис подкрался незаметно… При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.

Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презентации текущих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме, которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обоснованное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руководителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их представлению высшему руководству.