Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в документ, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто должен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких минут: хороший устав имеет объем 1–2 страницы.

Наш клиент – директор крупного интернет-магазина – вздрагивал, когда слышал «Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.

Устав проекта утверждает высшее руководство компании. Устав является «вершиной айсберга»: для ее качественной подготовки надо провести большую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.

Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например:

Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, – план по вехам. Веха – это ключевое событие проекта. План по вехам – последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руководству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляют контроль.

Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся начать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен до конца перечень работ, их взаимосвязи и т. д. [167]

Вех не должно быть чересчур много: желательно не более 12. Полезно также определить, каким документом будет подтверждаться прохождение той или иной вехи. Поскольку веха – это событие, то желательно формулировать названия вех в глаголах совершенного вида: «Подписано техническое задание» и т. п.

Каждая компания сама решает, какие еще документы нужны на этапе инициации проекта.

Например, еще на самом начальном этапе вы можете потребовать от инициаторов проекта краткую Концепцию проекта прежде чем двигаться дальше: ведь сбор подробной информации, ее анализ, проведение расчетов, различные согласования требуют затрат рабочего времени. И руководство может решить, что всю эту работу есть смысл делать только после предварительного одобрения проекта.

Опыт показывает, что четко и внятно изложить свои мысли на одной странице или двух – трех слайдах могут далеко не все. Вот вам и первый фильтр для отбора проектов – причем работает он автоматически, без дополнительных управленческих усилий. А заодно – средство воспитания сотрудников.

Экономические расчеты могут представляться в Бизнес-плане и/или Технико-экономическом обосновании (ТЭО).

В средней и крупной компании желательно заключать с руководителем проекта соглашение (контракт) конкретно на данный проект, даже если он работает в штате компании. Чтобы письменно зафиксировать его ответственность, критерии оценки результатов, кнуты и пряники.

Когда решение о запуске проекта уже принято и утверждена команда, желательно провести собрание, на котором дать участникам отмашку: «Начали!» Довольно точно суть этого мероприятия передает английский термин kick-off meeting (start-up meeting), что означает что-то вроде «собрание-пинок».

Собрание проводится для того, чтобы:

• публично утвердить начало проекта;

• объявить единую согласованную точку зрения на проект;

• заручиться согласием всех заинтересованных лиц, замотивировать участников.

Желательно, чтобы в нем приняли участие руководитель проекта, команда проекта, высшее руководство организации, другие ключевые участники.

На собрании обычно руководитель проекта проводит его краткую презентацию, после чего отвечает на вопросы участников.

На выходе каждый участник должен четко представлять себе:

• какие задачи решает проект;

• кто руководит проектом;

• ключевых клиентов и стейкхолдеров;

• выгоды этих сторон от реализации проекта;

• внутреннюю организацию проекта, распределение ролей;

• параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет;

• основные трудности и методы их преодоления.

Порой собрания недостаточно, и нужно провести стратегическую сессию с ключевыми участниками команды проекта. Чтобы не просто озвучить решения высшего руководства, а дествительно прийти к согласию.[168]