• отдельных сквозных процессов операционного уровня (в BPMS);

• отдельных операций, поддерживаемых ERP-системой (модели процессов состоят из системных операций, то есть операций, которые поддерживает соответствующая ERP-система. Строго говоря, такие модели не являются моделями бизнес-процессов).

Конечно, важность описания, анализа (а при определенных условиях – автоматизации) сквозных процессов не подвергается сомнению, но наличие «блюда спагетти» вместо четкой системы процессов неприемлема для задач бизнеса с учетом стратегических перспектив его развития.

Подход CBM (Component Business Model) компании IBM довольно интересен (табл. 3.3.2). Этот метод пока мало распространен в России, но некоторые крупные компании уже используют его для построения процессной модели бизнеса.

Таблица 3.3.2. Построение системы процессов компании на основе метода CBM

Для построения системы процессов компании в рамках модели CBM нужно:

• определить ключевые компетенции компании (в области производства, продуктов/услуг, отношений с потребителями и т. д.);

• для каждой компетенции и для каждого уровня управления определить так называемые компоненты;

• выполнить процессную декомпозицию каждой компоненты на два-четыре уровня вниз.

В результате разработки по методу CBM получается иерархический справочник процессов, основанный на компетенциях и уровнях управления.

В модели CBM компоненты, по сути, это группы процессов. Привязка компонент к уровню управления весьма субъективна, как и сами уровни. На мой взгляд, уровни управления – узкое место CBM из-за отсутствия однозначных критериев отнесения к ним компонент. Мне встречались модели, в которых компоненты привязывались к нескольким уровням управления.

Основная идея подхода CBM – структурирование ключевых процессов компании. Метод CBM предлагает определять не все процессы, а только ключевые по компонентам, необходимым для поддержания и развития основных компетенций бизнеса.

Как правило, после построения таблицы вида 3.3.2 определяют текущий уровень эффективности выделенных компонент. Затем путем цветового кодирования отображают в таблице состояние системы. Часть процессов (компонент) выделяют желтым или оранжевым фоном (низкая эффективность), часть – голубым (высокая эффективность) и т. п. Цветовое кодирование удобно использовать для формирования презентаций, представляемых руководителям компании. По ходу выполнения проекта на схеме изменяют цвета для оптимизированных (автоматизированных) процессов.

При построении модели по методу CBM не возникает уверенности, что она включает все процессы, действительно важные для поддержания эффективности и развития бизнеса. С моей точки зрения, лучше построить полную систему процессов, а потом определить приоритеты (характеристики процессов) по оптимизации – регламентации – автоматизации, чем иметь неполную картину бизнеса.

Наша команда консультантов[79] в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ).

Как само понятие ЦСЦ, так и выбор метода ее описания при помощи графических схем неоднозначны. Мы используем схемы ЦСЦ в качестве эскизных моделей. Они позволяют понять, как работает бизнес с процессной точки зрения.

Главная цель построения и анализа схем ЦСЦ при разработке системы процессов состоит в определении процессных категорий и групп. ЦСЦ строятся на основе процессного взгляда, поэтому полученная система процессов оказывается ориентированной на процессы, а не на организационную структуру. Пример схемы ЦСЦ показан на рис. 3.3.2 (обратим внимание, что на схеме есть только основные, системообразующие потоки информации и материальных ресурсов).

При построении системы процессов с использованием схем ЦСЦ в рамках нашего подхода:

• определяются и группируются основные продукты/услуги компании;

• для каждой группы продуктов/услуг разрабатывается схема ЦСЦ (обычно один-два листа формата А4);

• выполняется анализ схем ЦСЦ, дополнение их процессными группами в части управления и т. д.; дополнительно разрабатываются схемы ЦСЦ для процессов управления компанией и вспомогательных (обеспечивающих) процессов;

• выполняется анализ всех разработанных эскизных схем ЦСЦ; определяются процессные категории и группы для системы процессов компании;

• выполняется анализ деятельности структурных подразделений компании; определяются и группируются процессы в рамках структурных подразделений; определяются сквозные процессы;

• процессы (операционные процессы), определенные в подразделениях, распределяются по процессным группам и категориям с учетом разработанных ЦСЦ;

• выполняется анализ полученного иерархического справочника процессов;

• выполняется определение границ процессов на операционном уровне (по входам/выходам);

• уточняется распределение процессов по процессным группам и категориям, состав и границы процессов; уточняются ответственные и состав участников процессов;

• выполняется согласование системы процессов компании.

На рис. 3.3.2 показаны примеры схемы ЦСЦ для части бизнеса торговой компании – «Реализация товара в розницу». Схема выполнена в MS Visio с применением специальной нотации, разработанной и используемой нашей группой консультантов. Фактически на схеме представлены группы процессов и основные связи между ними.

Рис. 3.3.2. Пример схемы ЦСЦ

Схема цепочки ценности «Реализация в розницу»

От отгрузки со склада производителей до клиента

Рассмотренный подход дает возможность построить систему процессов компании, которая:

• является полной (то есть охватывает весь бизнес компании);

• на верхнем и среднем уровне ориентирована на процессы;

• на среднем и нижнем уровне узнаваема руководителями и специалистами (то есть состав процессов на этих уровнях соответствует реальной деятельности; в системе практически нет надуманных процессов);

• на операционном уровне модель содержит информацию о сквозных (кросс-функциональных) процессах.