Условия, благоприятные для формирования отрасли, складываются благодаря высоким темпам технического прогресса, глобальной подключенности, либерализации торговли и изменениям демографической ситуации – все это формирует новые потребности покупателей. Однако внешняя среда не единственный фактор, который следует учитывать при оценке целесообразности стратегии формирования. Большое значение также имеют правильный выбор времени и организаторские способности. Для успешной реализации стратегии формирования необходимо определить переломный момент на раннем этапе развития нового рынка или на стадии кардинальных преобразований на существующем рынке. Кроме того, фирма должна быть достаточно влиятельной, чтобы привлечь в свою экосистему перспективные заинтересованные стороны. Из‑за недостатка влияния многие компании не способны стать лидерами. Это частично объясняет, почему стратегии формирования удается успешно реализовать гораздо реже, чем другие.

Фирма может приобрести достаточное влияние, если, например, сумеет стать центром экосистемы благодаря подрывным инновациям, как это произошло с компанией Apple после создания платформы iTunes. Есть и другие способы добиться влияния: Novo Nordisk на китайском рынке удалось опереться на знания и эффект масштаба, Facebook стала основной платформой взаимодействия, компания Li & Fung стала организатором сети поставок и единой точкой входа для фрагментированной группы покупателей и поставщиков.

Компания, не обладающая достаточным влиянием, не может использовать стратегию формирования, но у нее есть возможность стать одним из участников экосистемы. Такое участие во многих случаях приводит к созданию вполне выгодного бизнеса, при этом, как правило, используется классическая стратегия или стратегия адаптации. Zynga, Playfish и Playdom, например, создали многомиллионные бизнесы, став разработчиками приложений для платформы Facebook[156].

Чем объясняется важность экосистемы: Red Hat

Координируя разработку ПО с открытым исходным кодом на основе Linux, компания Red Hat построила бизнес с выручкой, превышающей 1 млрд долл. США[157]. Red Hat поддерживает сторонних разработчиков, взаимодействует с сообществами и монетизирует инвестиции, продавая подписки на профессиональные версии бесплатного программного обеспечения.

Как же Red Hat удалось создать успешный бизнес на основе ПО, которое поставляется бесплатно, и ресурсах, которые она не может контролировать? Компания начала с четкого видения: «Быть катализатором в сообществах покупателей, разработчиков и партнеров и создавать лучшие технологии с открытым исходным кодом»[158].

Red Hat всегда учитывает возможные последствия своих действий для всех заинтересованных сторон, особенно разработчиков. Президент и генеральный директор Джим Уайтхерст так объясняет значимость взаимовыгодного сотрудничества: «Когда необходимо что-то изменить… мы консультируемся со всеми игроками в системе». Чтобы завоевать доверие и репутацию среди заинтересованных сторон, организатор системы зачастую должен действовать бескорыстно: «Как крупнейший участник практически всех сообществ, поставляющих программное обеспечение с открытым исходным кодом, мы добавляем в Linux огромный функционал, который нам непосредственно не нужен. Именно за это нас ценят другие участники экосистемы».

Играя роль организатора и ответственного участника экосистем, Red Hat наращивает свое влияние и получает возможности монетизации услуг. Уайтхерст отметил: «Наша стратегия связана с экосистемами: в нашей ДНК заложена идея масштаба, которая помогает нам укреплять репутацию [в глазах разработчиков]. Затем мы выстраиваем собственную коммерческую экосистему уникальных версий ПО с открытым исходным кодом». Например, благодаря созданной Red Hat программе сертификации основные приложения таких компаний, как SAP, Oracle и IBM, гарантированно работают на программных продуктах с открытым исходным кодом Red Hat. За счет этого Red Hat стала де-факто отраслевым стандартом Linux в центрах обработки данных. Значительный вклад в ПО с открытым исходным кодом позволил Red Hat влиять на направление развития всего этого сектора. В то же самое время компания создает возможности монетизации, предлагая клиентам промышленные версии ПО, услуги сертификации, обслуживания клиентов и технической поддержки, поскольку сообщество разработчиков и их клиенты доверяют репутации Red Hat.

С другой стороны, Red Hat не пытается работать на рынках, где у нее нет достаточного влияния. Иными словами, фирма тщательно выбирает, в каких сегментах можно использовать стратегию формирования. Уайтхерст пояснил: «Для нас главный вопрос заключается в том, можем ли мы построить конкуренцию так, чтобы победить. И дело тут не в эффективности реализации или игре по правилам, а в том, чтобы самим устанавливать правила». Без достаточного влияния стратегия формирования обречена на поражение. «Если правила складываются не в нашу пользу, – сказал нам Уайтхерст, – мы уйдем из сектора либо модифицируем технологии: сильнее жать на педали бессмысленно».

Роль организатора дает Red Hat значительную выгоду. Компания считает, что может разрабатывать, запускать и корректировать программное обеспечение гораздо быстрее, чем конкуренты, поставляющие традиционные продукты с закрытым кодом, например Oracle или SAP. Благодаря успешной реализации стратегии формирования в период с 2009 по 2014 год курс акций Red Hat вырос с 9 до более чем 50 долл. США. Она стала первой компанией, поставляющей программное обеспечение с открытым исходным кодом, чей годовой оборот превысил 1 млрд долл. США[159].

Эффективно реализовать стратегию формирования достаточно сложно. Частично это обусловлено тем, что данный подход практически неизвестен. Компании часто используют эту концепцию очень непоследовательно, поскольку переоценивают степень пластичности бизнес-среды и применяют практики, не соответствующие стратегии формирования. Например, мы обнаружили, что примерно две трети компаний, планирующих использовать стратегию формирования, продолжают разрабатывать детальные долгосрочные прогнозы, как при классическом подходе.