1. Компания – идейный противник изменений

Тип компании, руководство которой отказывается внедрять какие-либо изменения по принципиальным соображениям (компания "консерватор-смертник").

2. Компания – сторонник изменений на словах

Руководство компании данного типа на словах – ярые сторонники всяческих изменений. Однако внедрению задуманных изменений всегда что-то мешает. По этой причине внедрение откладывается вплоть до потери своей актуальности. Тогда появляются новые идеи инноваций, которые ожидает та же участь (компания "демагог-смертник").

3. Компания, внедряющая поверхностные и случайные изменения

Данный тип компании возникает при увлечении руководства различными новшествами. Инновационный "зуд", присущий определенному типу руководителей, активизирует внедрение не тех изменений, которые действительно необходимы, а тех, которые на данный момент интересны руководителю (компания "инноватор-смертник"). Например, руководитель, увлеченный информационными технологиями, сосредотачивает свое внимание и внедряет изменения только в этом "слое" деятельности, игнорируя другие, возможно, более актуальные. Небольшой положительный эффект от внедрений в данном случае возможен при случайном совпадении "характера проблем" и "предмета воодушевления и увлечения" руководителя. На данном и предыдущем уровне возможно использование узких специалистов-сотрудников в качестве внутренних консультантов.

4. Компания, внедряющая изменения, которые реагируют на поверхностные проблемы

Компания этого типа способна лишь частично улучшать ситуацию посредством осуществления изменений, направленных на решение проблем. Недостатком является спонтанность и неорганизованность аналитики, не способной "докопаться" до глубинных проблем, в результате чего реализованные изменения устраняют "следствия" проблем, не затрагивая их "источника". Продолжительная реализация этого подхода в управлении ведет, как уже отмечалось выше, к нарастанию опасных глубинных противоречий.

5. Компания внедряющая изменения, которые реагируют на глубинные проблемы

Важнейшей особенностью такой компании следует считать ее способность достаточно своевременно опознавать возникающие проблемы, проводить глубинную аналитику причин этих проблем, разрабатывать и реализовывать решения по внесению изменений, нейтрализующих проблемы.

6. Компания, внедряющая изменения в соответствии со своей стратегией развития

Отличием данного типа компании от предыдущего варианта выступает способность внедрять соответствующие стратегии развития изменения, предвосхищая возможные проблемы до их возникновения.

7. Регулярно саморазвивающаяся компания

Регулярно саморазвивающаяся компания обладает способностью осуществлять планомерные переходы на новый уровень развития, с возрастанием уровня полноты реализации компанией своей миссии и с заблаговременным опережением внешних и внутренних негативных тенденций.

__________

Первый, второй и третий типы компании не нуждаются во внешнем консультировании по понятным субъективным причинам. На предложение воспользоваться помощью консультанта руководство может даже обидеться, за "намек на их профессиональную некомпетентность". Четвертый, пятый и шестой типы компаний, каждый в своей степени отчетливости (4 – минимально; 6 – максимально), начинают осознавать явные выгоды консультационной помощи. Пятый тип привлекает консультантов для принципиального решения ключевых проблем, а шестой – для получения помощи в разработке и реализации стратегии развития. Седьмой тип, способный действовать самостоятельно, тем не менее предпочитает, как правило, использовать консультантов, отдавая им на аутсорсинг некоторые процедуры12. Таким образом, если рассматривать тип организации по отношению к изменениям, то мы имеем "субъективную самодостаточность" с 1-го по 3-й уровни (по недоразумению) и "объективную самодостаточность" на 7-м уровне. Вопрос, почему компания седьмого уровня, обладая самостоятельностью, все-таки продолжает сотрудничество с консультантами, мы рассмотрим немного позднее, т.к. для его понимания нужно тщательнее изучить системное целое "исполнение – управление – консультант".

Консультант как фактор развития компании

Синтетический тезис выглядит в нашем случае так: Комплекс "Заказчик – управление – исполнение – консультант" – есть системное целое. Обоснуем переход к синтезису.

Справедливость антитезиса о "невозможности реализации продуктивного самостоятельного управления компанией в долговременном периоде и необходимости использования помощи внешних консультантов" может повергнуть в легкое уныние наиболее ответственных руководителей. Они хорошо понимают, что пускать "чужого в свой огород" – дело весьма рискованное. "Ломать не строить! Особенно ломать то, что сам не строил!". "А вдруг он "наломает дров", и все станет еще хуже? Уйдет, а нам потом "разгребать"?". Примерно такими соображениями объясняется крайняя осторожность руководства по отношению к приглашенным консультантам.

Таким образом, мы фиксируем серьезное противоречие. С одной стороны, дальнейшее самостоятельное управление чревато негативными последствиями. С другой стороны, приглашать постороннего консультанта, который равнодушен к "родному детищу" руководителя, рискованно.

Поверхностное разрешение противоречия: "пригласить, но тщательно контролировать".

Беспокойство будет сохраняться до тех пор, пока консультант не заслужит некоторое доверие. Здесь лежит и потенциал принципиального снятия указанного противоречия. Необходимо установить доверительные отношения с консультантом, путем втягивания его в долгосрочное сотрудничество. Само по себе долгосрочное сотрудничество, стратегическое партнерство стимулирует неситуативное и более ответственное отношение консультанта к обслуживаемой компании (см. сх. 4).

Схема 4. Ситуативное консультирование и стратегическое партнерство

Компания клиента становится для консультанта "родной", а он, соответственно, переходит из роли "чужака" в статус "своего". Естественно, что такие отношения выстраиваются постепенно. Сам по себе подписанный контракт – еще не гарант перехода отношений от "подозрительно-осторожных" к "доверительно-надежным".

Реализация стратегического партнерства между руководством компании и консультантом делает данную компанию приоритетной по отношению к другим клиентам. Во-вторых, ответственность в долгосрочном сотрудничестве значительно выше рядовых ситуативных заказов. В-третьих, работа с "клиентом, который доверяет" несоизмеримо приятнее и профессионально интереснее, т.к. не требует затраты огромных усилий на убеждение клиента в перспективности и полезности предложений консультанта.

Системно-позиционное целое "исполнитель – управленец – заказчик – консультант" несоизмеримо мощнее и перспективнее системы "исполнение – управление – заказчик" благодаря тому, что через консультанта, выражаясь пафосно, "лучшие теории становится практикой" (или так: "нет ничего практичнее хорошей теории"). В связке "руководитель-консультант" рождается приемлемый для организации оптимум между опытом и теорией.

Соотношение опыта и теории в консалтинге

"Глядя на керосиновую лампу, нельзя изобрести электричество"13. Эта простая истина дает очень наглядный образ соотношения опыта эмпирического познания и теоретического конструирования идеальных объектов. Автор далек от мысли принижать значение практического опыта управления компанией. Опыт есть обязательная составляющая профессионализма в любой профессии, и менеджмент – не исключение. Важность опыта не нуждается в комментариях, особенно для практически действующих руководителей. А вот значимость теории зачастую ими в лучшем случае недооценивается, в худшем – теория объявляется совершенно бесполезной и даже вредной. Это отношение складывается на фоне затруднений и неудач менеджеров в прямом применении имеющихся теорий управления в своей работе (см. сх. 5).

Схема 5. Неудачное применение теории руководителем компании

Почему же руководству компании в своей работе нельзя ограничиться одним опытом? Опыт, как обобщение практики прошлого, "схватывает" наблюдаемые закономерности явлений без понимания сути происходящего. Например, если несколько раз было отмечено появление события "В" вслед за событием "А", то данная связь возводится в ранг