Наши коллеги в Simon-Kucher сыграли неоценимую роль в становлении наших идей. Сара Ямамото (Sara Yamamoto) помогала доработать главы и стала нашим верным помощником и внутренним редактором. Герман Симон, один из основателей нашей фирмы и автор многих книг, ознакомился с черновым вариантом рукописи и тоже приложил руку к ее доработке. Чарли Сан (Charlie Sun) и Джастин Роман (Justin Roman) предложили несколько примеров, мы благодарны за их вклад и преданность делу. Ряд партнеров и директоров нашей фирмы поделились примерами из своего опыта, которые мы включили в книгу, и открыли нам двери к топ-менеджменту своих компаний – Филипп Бирман (Philipp Biermann), Гуннар Клаусен (Gunnar Clausen), Дирк Шмидт-Галлас (Dirk Schmidt-Gallas), Жозе Хульшоф (Josee Hulshof), Клаус Хиллеке (Klaus Hilleke), Дирк Карс (Dirk Kars), Ник Кеппелер (Nick Keppeler), Йорг Крюттен (Joerg Kruetten), Сюзан Ли (Susan Lee), Рейнер Мекес (Rainer Meckes), Нина Шарвенка (Nina Scharwenka), Кристиан Шулер (Christian Schuler), Эккхард Штади (Ekkehard Stadie), Андрэ Вебер (André Weber) и Антуан Вел (Antoine Weill), спасибо вам, что помогли нам создать прочный фундамент фактов и неоспоримых данных, на которых зиждется эта книга. Кроме того, бывшие коллеги из Simon-Kucher Эндрю Конрад (Andrew Conrad), Фрэнк Лаби (Frank Luby), Аня Расулова (Anya Rasulova) и Кейт Вудворд (Kate Woodward) внесли большой вклад в создание рукописи. От всего сердца благодарим вас за помощь. Наконец, мы благодарим Петру Детц (Petra Dietz) из нашего отдела графической документации за помощь в подборе рисунков и составлении графиков.

У нас сложилась блестящая команда рецензентов и экспертов: Андреас Алтмарк (Andreas Altemark), Кэри Берч (Cary Burch), Роберт Долан (Robert Dolan), Ральф Дрюс (Ralf Drews), Билл Гурли (Bill Gurley), Стефан Якоби (Stefan Jacoby), Марк Джеймс (Mark James), Вишаал Джайасвал (Vishaal Jayaswal), Чет Капур (Chet Kapoor), Кристоф Каргрубер (Christoph Kargruber), Филип Котлер (Philp Kotler), Найджел Льюис (Nigel Lewis), Шейла Марсело (Sheila Marcelo), Кевин Митчелл (Kevin Mitchell), Йенс Мюллер (Jens Müller), Марта Наварро (Marta Navarro), Майк Нунен (Mike Noonen), Стефан Пол (Stefan Paul), Аллан Педерсен (Allan Pedersen), Дункан Робертсон (Duncan Robertson), Хилари Шнайдер (Hilary Schneider), Адития Синг (Aditya Singh), Дэн Сирокер (Dan Siroker), Спенсер Скейтс (Spenser Skates), Лила Сринивасан (Leela Srinivasan) и Грег Волдорф (Greg Waldorf). Огромное спасибо за поддержку!

Мы хотели бы поблагодарить Ричарда Наррамора (Richard Narramore), нашего издателя в John Wiley & Sons, который увидел перспективу в нашем черновом наброске рукописи и помог создать из нее книгу. Эта книга существует только благодаря бесценной помощи Bloom Group LLC. Спасибо членам команды – Бобу Бадэй (Bob Buday), Дэвиду Розенбауму (David Rosenbaum) и Лори Маклолин (Laurie McLaughlin), которые помогли превратить наши мысли в текст.

И тысячи благодарностей нашим семьям – за их бесконечную веру и понимание. Наши жены – Гема (Hema) и Ульрика (Ulrike) поддерживали нас на протяжении всей работы и стали прекрасной референтной группой для наших идей. Наконец, мы благодарим наших родителей, братьев и сестер.

ДЛЯ НАЧАЛА ПОЗВОЛЬТЕ РАССКАЗАТЬ вам историю о двух новых автомобилях, выпущенных двумя известнейшими производителями. Один запуск прошел на редкость успешно, другой – на редкость неудачно.

Первая модель была выпушена Porsche, сравнительно скромным игроком в мультитриллионной глобальной автомобильной отрасли[1]; в основном Porsche известна благодаря спортивной модели 911 (рис. 1), которая разгоняется до 200 миль в час.

Рис. 1. Porsche 911

На заре 1990-х годов Porsche неслась сломя голову по финансовому обрыву – не со скоростью 200 миль в час, но довольно быстро. Годовые продажи составили лишь треть продаж 1980-х годов. Производственный процесс был неэффективным, несовершенным. Новый генеральный директор Венделин Видекинг, который в возрасте 41 года стал самым молодым представителем нового поколения управленцев среди автопроизводителей Германии, решил ввести японские методы производства и контроля качества. Расходы снизились, продажи возросли, и компании удалось избежать катастрофы.

Новый генеральный директор сумел выиграть время для Porsche. Но он прекрасно понимал, что компания нуждается в кардинальных изменениях – в чем-то совершенно новом. На самом деле, как и многие другие компании, Porsche нуждалась в инновациях, иначе она рисковала потерять все. Нужна была новая машина.

Во второй половине 1990-х годов компания стала проектировать модель, не относящуюся к нише спортивных автомобилей, которую Porsche успешно занимала в течение пятидесяти лет. Porsche решила выпустить спортивный кроссовер (SUV) – семейный автомобиль, который ассоциировался бы не с клетчатым гоночным флагом, а с мамашами и папашами, которые буквально живут за рулем и носятся со своими детками по разным кружкам и спортивным секциям, с грустью вспоминая о прошедшей молодости.

Porsche назвала новую модель Cayenne (рис. 2).

Рис. 2. Porsche Cayenne

Кроссовер Porsche? Бессмыслица. Бренд Porsche – это скорость, мощь и бесстрашие, а не семейная машина, забитая продуктами, детьми и их друзьями, спешащими на субботнюю тренировку. Что вообще Porsche знает о кроссоверах? Она никогда не производила такие машины.

Но компания блестяще справилась с задачей. В частности, она разработала и спроектировала товар (Cayenne), опираясь на один фактор – цену.

Когда большинство людей слышат слово «цена», они думают о цифрах. Это ценовая точка. Однако когда мы используем термин «цена», то имеем в виду более фундаментальное значение. Мы хотим понять субъективную воспринимаемую ценность инновации для клиентов. Сколько клиент готов заплатить за эту ценность? Какой спрос следует ожидать? С этой точки зрения цена – и индикатор ценности для клиентов, и показатель того, сколько они готовы заплатить за эту ценность.