Правда, в этом примере управленческие нормы вообще-то есть, но их нет в сознании молодого специалиста). Отметим также, что вариант 8.2 возможен и при эволюционном переходе от простой кооперации (без управленца) к управленческо-исполнительской.

Вариант 8.3 характеризуется наличием функциональных норм управленца в сочетании с недооформленностью норм исполнительской системы. Этот вариант формально возможен, но маловероятен. Он может встретиться при организации управленцем принципиально нового (вообще или только для себя нового) исполнительского производства. Иначе трудно объяснить: отчего более сложные управленческие нормы прописаны, а исполнительские — нет. Ведь тогда управленцу, если он что-то понимает в содержании деятельности исполнителей, не составит труда разработать нормы производственного процесса. Таким образом, "жизнь" данного варианта представляется весьма кратковременной, так как не кто иной, как управленец, в первую очередь, заинтересован в определенности норм исполнительской деятельности. В силу крайней экзотичности данного варианта, оставим его без дальнейших комментариев.

Перейдем к типам деструкций, возникающих в отношениях между управленцем и исполнительскими структурами (см. сх. 9). В центре анализа — расстроенная связь "управленец — исполнитель". Вариант 9.1 характеризуется отсутствием целостных норм для исполнительской системы. Как следствие, управленец управляет исполнительскими звеньями по отдельности, не организуя самостоятельную координацию этих звеньев между собой даже по мелким вопросам. Такая организация работ создает крайнюю перегруженность управленца работой. С другой стороны, данная ситуация порождает феномен безответственности звеньев кооперации за общий итог совместной работы. По сути, исполнительские звенья ведут себя не как кооперативно связанные единой задачей, а как автономные и самостоятельные. Такие отношения между исполнительскими звеньями можно назвать со-деятельностными. Очевидно, что коренной причиной такого положения вещей является сам управленец, не прописавший нормативно целостность кооперации, включающей в себя звенья как составные части. Такое "независимое" состояние звеньев может легко перейти в противодеятельностные отношения (см. выше: схема 5, вариант VI б), которые весьма разрушительны для кооперации.

Схема 9. Типы деструкций в кооперативно-деятельностных отношениях между управленцем и исполнителями

При аналитическом (рефлексивном) обнаружении такой ситуации управленец должен не только разработать нормы взаимодействия звеньев на основании общих целей, не только довести эти нормы до сведения исполнителей и обеспечить их понимание, но и контрольно-коррекционными действиями обеспечить адаптацию исполнителей к новым нормативным реалиям. Кроме этого, и сам управленец должен подстроиться (самоскорректироваться) под новые требования к управленческому воздействию. Иного пути нет.

Вариант 9.2 (схемы 9) возможен при попустительском отношении к нормативному предписанию характера взаимодействия между управленцем и исполнителями. Поскольку отношения нормативно не закреплены, постольку возникает "почва" для произвола, и взаимодействия "оформляются" стихийно, создавая те или иные перегибы (варианты 9.2.1; 9.2.2 и 9.2.3).

В рамках варианта 9.2.1 "оформляется" открытое или скрытое противостояние исполнительской системы управленцу. Это возможно в случае потери (по каким-то причинам) доверия к прежнему управленцу со стороны исполнителей или прихода нового управленца, компетентность которого вызывает сомнения (как, например, в случае с молодым специалистом). Понятно, что такая позиционная связь очень деструктивна для деятельности и требует снятия противодеятельности, через внедрение деятельностно оправданных конструктивных отношений.

В вариации 9.2.2 отражен редкий случай скрытого подчинения управленца исполнительской системе. Как мы уже отмечали выше, управленец совмещает в своей деятельности "властные" и "обслуживающие" функции. Данный вариант сводит всю целостность управления к обслуживанию, со всеми вытекающими последствиями. Противоположным этому является вариант 9.2.3, в котором управленец, сохраняя свои властные полномочия, переводит исполнительскую систему на полное самообслуживание. В этом случае, он отказывается от какой бы то ни было помощи исполнителям, требуя результаты.

Итак, мы рассмотрели "чистые типы" деструкций в деятельности. Естественно, более сложным является анализ, в котором данные типы синтезируются в зависимости от изучаемой ситуации. Но к такому анализу лучше приступать после приобретения навыков анализа практических ситуаций с опорой на "чистые типы".

Глава 4. Анализ организационной структуры системы деятельности

Общие принципы анализа оргструктуры организации

Задача построения оптимальной организационной структуры (далее по тексту — оргструктура) предприятия очень важна и чрезвычайно ответственна. Ее значение вообще трудно переоценить, особенно если принять во внимание то обстоятельство, что конструкция оргструктуры фирмы влияет на эффективность деятельности фирмы по всем без исключения конкретным направлениям работы. Сложность этого вопроса заключается в невозможности сформировать некую универсальную оргструктуру, способную сохранять свою адекватность во все времена и при любых внешних условиях.

В этом вопросе нет панацеи. Но отсутствие панацеи не означает отсутствие общих принципов, которым должна соответствовать любая уникальная оргструктура. Они есть. И более того, игнорирование этих принципов в построении и поддержании оргструктуры, как красноречиво свидетельствует практика, не проходит безнаказанно. Срывы мероприятий, разбалансированное взаимодействие структурных единиц фирмы, конфликты между работниками, крайняя физическая перегруженность отдельных сотрудников, дисбаланс между полномочиями и ответственностью специалистов, организационный хаос, отсутствие условий для самостоятельных оперативных действий нижних подразделений фирмы и т. п. — вот далеко не полный список возможных следствий неправильной оргструктуры фирмы.

Формирование оргструктуры фирмы и ее анализ может осуществляться стихийно или организованно. Управленцы, склонные к стихийному анализу оргструктуры, ссылаются, как правило, на свой богатый опыт и/или на свою утонченную интуицию. Однако такие управленцы забывают о том, что не всякий "вчерашний опыт" можно забрать с собой "в будущее", и те, кто абсолютизирует свой опыт, обычно обманывают как свои, так и чужие ожидания.

Другая категория управленцев упорно ищет устойчивые опоры в деле формирования и анализа оргструктуры. Только такие управленцы, по большому счету, и нуждаются в строгих теоретических критериях и жестких основаниях в данной аналитической работе. Тем более, что построение и анализ организационной структуры фирмы — чрезвычайно ответственная управленческая работа, поскольку конструкция оргструктуры фирмы влияет на эффективность деятельности фирмы по всем без исключения конкретным направлениям работы, т. к. механизм всегда предопределяет характер процессов. Сложность построения оргструктуры заключается, в частности, в невозможности сформировать некую универсальную оргструктуру раз и навсегда. Несмотря на это, существуют общие принципы, которым должна соответствовать любая уникальная оргструктура. И более того: игнорирование этих принципов в построении и поддержании оргструктуры, как свидетельствует практика, не проходит безнаказанно.

Традиционно, в менеджменте разговор об оргструктуре начинается (особенно в западном менеджменте) с определения различий между функционально-линейной, функционально-штабной, матричной, дивизиональной и т. п. структурами управления. Не умаляя значимости данных "различений", мы все же считаем, что начинать анализ и конструирование оргструктур необходимо с более общих принципов. Частично такой подход реализовали Виханский О.С. и Наумов А.И., которые ввели следующие элементы проектирования компании6:

разделение труда и специализация;

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия компании и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Однако, на наш взгляд, для