К сожалению, некоторые проблемы в общении крайне плохо поддаются решению, даже если вы работаете над ними последовательно, терпеливо и настойчиво. Возможно, проблема действительно исходит исключительно изнутри, и никто не способен помочь человеку ее решить. Тогда рано или поздно наступает момент, когда единственное, что может сделать менеджер, – это дать сотруднику знать, что на карту поставлена его работа. Принять решение, увольнять или не увольнять подчиненного и когда именно увольнять, всегда очень трудно. Но иногда это единственный выход.

Впрочем, в большинстве случаев, если у вас хватит мужества и дисциплины на то, чтобы последовательно и настойчиво работать над изменением стиля общения подчиненных, в итоге они либо выполнят ваши требования, либо уволятся по собственному желанию.

Если вам кажется, что у подчиненного есть трудности в общении, вы просто обязаны начать обсуждать с ним это во время регулярных личных бесед. Сосредоточьтесь по очереди на всех негативных формах поведения, характерных для этого сотрудника.

• Опишите конкретные слова, форму, тон и жесты. Помните о Бет из предыдущего примера: «Вы скрещиваете руки на груди, закатываете глаза и говорите: “Нет”».

• Соотносите нежелательное поведение с конкретными результатами. «Из-за этого люди, включая меня самого, стараются как можно меньше к вам обращаться, даже когда им что-то нужно от вас по работе. Кроме того, когда вы открыто выражаете свое презрение, вы автоматически делаете так, что ваше мнение начинает значить для этого человека намного меньше».

• Ссылайтесь на четко сформулированные требования к эффективности и на передовые методики, которым не соответствует обсуждаемая вами негативная форма поведения. «Мы все должны быть открытыми и дружелюбными, только в этом случае мы сможем информировать друг друга обо всем, что нам нужно знать, сотрудничать и помогать удовлетворять взаимные бизнес-потребности».

• Определите замещающую форму поведения как четкий критерий эффективности, с учетом которого будет оцениваться прогресс сотрудника в деле изменения его настроя. Обсудите несколько возможных форм, а затем выберите одну. Как в примере с Бет: широко улыбнуться, раскинуть руки и сказать: «Расскажите мне об этом больше».

• Продолжайте обсуждать эту тему во время последующих личных встреч с подчиненным. Будьте внимательны. Как можно больше наблюдайте, оценивайте и документируйте. Попросите сотрудника самостоятельно контролировать процесс изменения поведения и регулярно отчитываться перед вами о прогрессе. Вознаграждайте успех. Отказывайтесь мириться с неудачами.

Несомненно, каждая ситуация глубоко индивидуальна, особенно если стараться понять, что стало источником той или иной проблемы. Но чувства сотрудников – это не ваше дело. Мы выявили шесть наиболее распространенных типов трудностей, возникающих в общении, которые отклоняются от нормы коммуникативных привычек и негативно сказываются на рабочей атмосфере, и придумали названия для сотрудников, которым свойственны эти проблемы.

1. «Дикобразы».

2. Путаники.

3. Спорщики.

4. Жалобщики.

5. Обвинители.

6. «Бомбометатели».

Многие люди хотят, чтобы на работе их никто не трогал. Я обычно делю таких сотрудников на одиночек, прячущихся и «дикобразов». Первые две категории, как правило, не доставляют особых хлопот. Достаточно сильный, заинтересованный и настойчивый менеджер довольно легко убеждает их изменить свой настрой, активно привлекая их к участию в собраниях и проводя регулярные структурированные личные беседы. Эти люди чаще всего не слишком общительны и замкнуты от природы. Не беда! Благодаря руководящему участию и поддержке они вполне могут развить свои коммуникативные навыки и выработать привычки, необходимые для более активного и эффективного взаимодействия на рабочем месте.

А вот «дикобразы» – совсем другая история. Такие сотрудники стремятся к тому, чтобы все оставили их в покое, с каким-то особым пылом и энтузиазмом. Их слова, тон и жесты открыто и прямо говорят: «Отойдите от меня!» Любые просьбы встречаются в лучшем случае холодно, и такая реакция означает, что дальнейшее взаимодействие крайне нежелательно. Но порой в ответ можно услышать и язвительный комментарий, брошенный обидным тоном, или даже увидеть довольно неприятный жест. Пообщавшись таким образом несколько раз, начинаешь держать дистанцию с этими людьми. Поэтому я и назвал их «дикобразами».

«Дикобразы» крайне редко бывают бездельниками и отлынивают от работы. Зачастую они трудятся очень много, хорошо и быстро на протяжении всего рабочего дня. Просто они упорно желают, чтобы все остальные «оставили их в покое и не мешали работать». Это один из способов показать окружающим, что они сами хотят решать, как, где, когда и что будут делать. А приоритеты и потребности других людей их не интересуют.

В команде такая позиция неприемлема. В общении на рабочем месте каждый член группы должен быть доступным, доброжелательным и профессиональным. Если ваш труд кто-то оплачивает, вы не можете всегда заниматься только тем, чем вам хочется, и так, как считаете нужным.

Некоторые «дикобразы» каждый день приходят на работу, с порога выпустив свои иглы: «Отойдите от меня! Не мешайте мне работать!» Другие заявляют о своих желаниях менее явно. Некоторые предпочли бы, чтобы окружающие их просто не замечали. Такие люди, кажется, вечно чем-то страшно заняты в своем уголке. Но что они там делают? «А разве это ваше дело?» У них словно глаза на затылке, они постоянно наготове, ждут, что кто-нибудь попробует подойти и завязать с ними разговор. Или позвонит. Или пришлет сообщение по электронной почте.

Cамая распространенная ошибка, которую менеджеры совершают, столкнувшись с таким подчиненным, – действительно оставить его в покое и держать дистанцию, обращаясь к нему как можно реже и как можно осторожнее. Это же «дикобраз»! Он выставляет иглы, потому что работает.

Не сдавайтесь. Найдите в себе мужество и постарайтесь обнять «дикобраза». Нет-нет, не волнуйтесь. Обнять, образно говоря. Вовлеките такого сотрудника в такой же постоянный, структурированный и содержательный диалог, какой ведете с остальными подчиненными.

Кстати, диалог – одно из главных преимуществ создания в команде и на рабочем месте культуры регулярного личного общения с людьми. Если все члены вашей команды знают, что менеджер периодически беседует с сотрудниками с глазу на глаз, «дикобраз», как, впрочем, и все остальные, с самого начала понимает, что в покое его никто не оставит. Уже просто благодаря наличию такой структуры менеджер получает отличную возможность приручить большинство «колючих» подчиненных через несколько недель после их прихода в команду. Просто не освобождайте ни себя, ни его от ответственности.