Нашим кадрам мы всегда отводили особую роль и поэтому были просто обязаны вкладывать деньги в человеческий фактор. Нам требовалась такая система, в которой высококвалифицированные специалисты могли бы восполнить те или иные пробелы в своих знаниях. Это могло осуществиться только благодаря системе обучения, позволяющей сотрудникам лучше справляться со своей работой, а также освоить другие специальности и принять на себя разнообразные дополнительные обязанности. Нам следовало постоянно развиваться в этом направлении, создавая условия для повышения квалификации и совершенствования деловых качеств всех до единого сотрудников банка, включая высшее руководство, что в результате позволило нам стать организацией, услуги которой высоко оценили клиенты.

Обучение должно было стать одним из самых важных инструментов, которые позволили бы нам с успехом развить перемены в банке. Начать следовало с создания общепринятой терминологии и общего языка. Любое слово должно было совершенно однозначно трактоваться всеми сотрудниками банка, включая топ-менеджеров и руководителей отделов. Иными словами, нам предстояло создать эффективный и быстрый способ обмена информацией. В тот период мы смогли увидеть, что даже общеизвестные термины в результате обучения входят в повседневный банковский язык. И тем не менее мы понимали, что каждому из нас было чему учиться.

После того как в 1991 г. я стал президентом и генеральным директором Garanti, мы пригласили к себе представителей компании Boston Consulting Group и организовали обучающий курс «Управление переменами» для высшего руководящего звена, т. е. для меня и моих заместителей. Преподавание велось на английском языке, и была проблема с тремя заместителями, которые в недостаточной мере им владели и поэтому неохотно посещали занятия. Нам удалось решить этот вопрос, и с того дня мы всегда использовали синхронный перевод с любых языков, на которых велось обучение наших кадров.

Несмотря на это, некоторые руководители высшего звена, считая себя банковскими работниками с 25–30-летним стажем и не понимая важности обучения, встали в позу, заявив, что не будут посещать занятия. Вообще-то говоря, некоторые руководители даже самого высокого ранга не могли вынести моего назначения на должность президента и всеми силами старались довести меня до белого каления, проявляя свой характер и испытывая на прочность мой характер. Я сказал им: «Абсолютно все, в том числе и я, непременно пройдут этот обучающий курс; высшее руководство будет посещать занятия без прогулов». Получив решительный отпор, «бунтовщики» смирились. Я доказал всем, что нельзя пренебрегать моими указаниями.

В 1991 г., осознавая, что первичного центра обучения и повышения квалификации нам скоро не будет хватать, мы обратили свои взгляды на здание столовой. В стамбульском районе Левент банку Garanti кроме нее принадлежали также находящиеся по соседству гараж и складские помещения. Мне было известно, что склады использовались в том числе и некоторыми членами совета директоров, но мы любой ценой должны были завладеть всеми этими помещениями, чтобы разместить в них наше новое подразделение – образовательный отдел. Чтобы превратить здание в новый центр обучения, мы приняли решение о переходе со старой системы питания наших сотрудников на «обеденные чеки». Таким образом, сделав необходимый ремонт в помещениях и технологически их оснастив, мы создали эффективный образовательный центр.

В те годы в турецких университетах не было специальности «Банковское дело». Наши сотрудники получили свое образование по всевозможным другим специальностям. Чтобы повысить квалификацию нынешних кадров и подготовить новые, мы буквально объявили мобилизацию, заявив тысячам наших сотрудников: «Обучение обязательно для всех, прогульщики будут уволены», обеспечив тем самым поголовную явку.

За все время моей работы в должности президента банком я лично вызывал к себе только трех наших сотрудников, упорно уклонявшихся от занятий. Я сообщил им, что мне известно, что, несмотря на неоднократные приглашения, они по-прежнему прогуливают, предупредил, что дальше так продолжаться не может, и потребовал приступить к занятиям. Спустя некоторое время я понял, что они по-прежнему их не посещают. Тогда я им сказал: «Если вы не верите в то, что занятия пойдут вам на пользу, то я тоже не намерен вам верить!»

Один уважаемый сотрудник средних лет, игнорируя мое очередное личное предупреждение, заявил: «Я более 20 лет работаю в банке и не могу ходить на уроки, как школьник, даже не собираюсь». Я ответил, что ему следует немедленно пойти в отдел кадров и оформить там увольнительный лист, в том числе рассчитаться в бухгалтерии и получить все причитающиеся ему выплаты и компенсации. Уважаемый сотрудник ужасно расстроился: «Ну как же так, у меня ведь дети, что мне теперь делать?» Я сказал, что в первую очередь он должен был думать о своих детях, еще раз подчеркнул серьезность ситуации, после чего наши пути разошлись.

Другой уважаемый сотрудник, Мехмет Юксель, который на тот момент занимал должность руководителя отдела строительства и недвижимости, настаивал на том, что не может посещать занятия по причине тотальной занятости. Пришлось сделать последнее предупреждение, что хоть я и доволен результатами его работы, но если он сегодня же не появится на занятии, то должен будет покинуть банк. Поведение Мехмета тут же изменилось. Мы не могли разбрасываться кадрами, но и не имели права создавать плохие прецеденты. Больше подобных ситуаций не повторялось. Сотрудники банка поняли всю серьезность моего подхода к обучению и сделали правильные выводы.

Вместе с операциями, процедурами и функциями менялись и люди. Для вводимых нами новшеств непрерывное обучение стало самым главным условием, благодаря которому теперь нужно было обеспечить еще более качественное выполнение банковских операций, сократить время на их выполнение, повысить квалификацию сотрудников и их производительность труда. И правда, банк в этом вопросе занял принципиальную позицию.

Все прошли курс обучения. В течение нескольких лет количество часов занятий, полагающихся на каждого сотрудника, возрастало с большой скоростью: в 1992 г. на одного человека полагалось 7,05 дня, в 1993 г. – 9,88 дня, в 1994 г., несмотря на кризис, – 8,64 дня, в 1995 г. – 11,04 дня. И в 1998 г. мы достигли показателя 14 дней в году. Другими словами, примерно 6000 сотрудников прошли обучающие занятия, на каждого банк выделил 14 дней, и у всех была возможность повысить свои знания и умения. А некоторые сотрудники за год могли при желании пройти две, а порой и три программы обучения. Эти цифры превышали подобные результаты в банковском секторе более чем втрое!

Для топ-менеджмента и руководителей всех уровней мы ввели курс обучения «Управление переменами» и проверку знаний банковской терминологии. В то время я был под глубоким впечатлением эффективности и высокого уровня занятий, которые провел для нас Дэниел Айзенберг – потрясающий преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Достигнув с ним полного взаимопонимания, мы договорились, что он проведет аналогичный курс для руководителей отделов и банковских отделений, в том числе для региональных менеджеров. Наше сотрудничество с Айзенбергом длилось месяцами. Надо сказать, что в то время наш бесценный преподаватель проживал в Израиле и мы пользовались частным самолетом компании Doğuş Grubu, чтобы доставлять его на занятия в течение 20 сессий.