Моя вступительная речь вкратце звучала так: «Этот вечер мы посвящаем нашим супругам. Мы здесь отмечаем удачное завершение прошлого года, и, конечно же, в этом есть огромный вклад всех наших сотрудников, которых сегодня вечером представляют руководители разных уровней. Но мы не должны забывать и о том, какую огромную поддержку нам оказали наши жены. Мы им так благодарны! Я приглашаю всех руководителей поприветствовать аплодисментами наших замечательных спутниц жизни». В конце празднества нашим супругам на память о мероприятии были преподнесены изящные фарфоровые сувениры.

Когда мы оценивали тот самый первый корпоративный бал, руководитель стамбульского отделения, находящегося в стамбульском районе Шишли, сказал: «Мы были шокированы! Три ножа, три вилки, все в панике от того, что не знали, что делать, какими приборами пользоваться. Моя жена тоже не знала порядка пользования ножами и вилками. Один из приглашенных, сидевших за нашим столом, подсказал мне: “Бери по одному прибору начиная с внешнего края”. Благодаря его совету мы были на высоте». Директор другого стамбульского отделения вспоминал так: «Моя супруга впервые в жизни попала в пятизвездочный отель, да еще в роскошный бальный зал для приема гостей. Она вам так благодарна за такую уникальную возможность». Посещение подобного званого вечера, да еще со своими супругами стало для всех незабываемым событием.

Спустя год, когда вновь подошло время подводить итоги работы, мы аналогичным образом подготовили и провели второй в нашей истории корпоративный бал. Дамы задолго до события начали обсуждать свои наряды, в то время как мужчины четко осознавали: требование присутствовать на подобных мероприятиях в темных костюмах – не чей-то каприз, а проявление уважения ко всем присутствующим, поскольку классический стиль придавал званому вечеру особую ценность.

На этот раз на балу присутствовал Айхан-бей вместе со своей супругой Дениз-ханым. Мы усадили их во главе нашего стола. Я обратился к Айхан-бею с такими словами: «Одна из главных причин проведения подобных вечеров – представить вам наших руководителей с их супругами. Теперь у вас есть возможность сформировать свое мнение о них». Второй бал тоже был посвящен нашим женам. Дениз Шахенк, проявив изысканность манер, поблагодарила меня за организацию бала и подчеркнула, что находит подобные мероприятия крайне позитивными и важными для моральной поддержки жен сотрудников банка.

«Эфенди, взгляните, пожалуйста, на сидящего вон там человека в очках. Он менеджер казначейства, очень ценный сотрудник, блестящий и подающий надежды молодой человек», – сказал я Айхан-бею на одном из балов, проходивших в последующие годы. Человеком, с которым я в тот вечер познакомил Айхана Шахенка и который на сегодняшний день является президентом банка Garanti, был Эргюн Озен. Я подозвал тогда к нашему столу и другого коллегу, чтобы познакомить его с Айхан-беем. Представляя этого сотрудника, я сказал: «Эфенди, этот человек – просто кладезь нерастраченной энергии, со временем он займет очень важную должность!» В то время этот молодой человек по имени Тургай Гёненсин руководил отделом маркетинга, потом работал в Amsterdam Garanti Bank International в Амстердаме, а позже стал вице-президентом нашего банка.

Айхан-бей оценивал людей не только с точки зрения их профессионализма. По его мнению, топ-менеджеры должны презентабельно выглядеть, быть ухоженными, респектабельными и учтивыми. Ему очень нравились люди, которые в светском обществе почтительно обходились со своими женами, тем самым подавая прекрасный пример всем остальным. Я хотел представить Айхан-бею некий срез, представлявший собой социальную сторону жизни наших руководителей, и именно поэтому непременно хотел, чтобы в подобных мероприятиях участвовали наши жены.

Одним из важных пунктов программы наших корпоративных балов были танцы. Я приглашал Гюлин, и мы первыми выходили в зал, а потом к нам присоединялись другие пары. В первую очередь я старался поддержать самых молодых менеджеров и создать как можно менее официальную обстановку. И нам с Гюлин это удавалось. Мы смогли внушить им смелость выйти на танцпол. Особенно хорошо дело пошло после шуточного объявления о том, что размер годовой премии молодых руководителей теперь будет напрямую зависеть от их танцевальных способностей.

Корпоративные балы принесли много пользы. Исчезли страхи перед столовыми приборами на ужине в пятизвездочном отеле, теперь наши руководители и их жены прекрасно знали, что и как следует есть. Мы все ощутили реальную поддержку наших жен и их понимание важности нашего общего дела. Дамы знали, что такие торжественные вечера посвящались именно им, и теперь с нетерпением ожидали очередного бала. Другими словами, наши жены отныне были частью общей команды Garanti!

Стремясь заслужить звание «Самый лучший банк», мы предоставляли всем нашим сотрудникам возможность пройти подходящие курсы для профессионального роста. Например, мы отправили всех водителей на курсы в компанию Genoto (впоследствии Doğuş Otomotiv), а официантов, выполнявших свои обязанности в здании головного офиса Garanti, – в шикарный стамбульский отель Divan. В результате этого обучения они смогли работать еще лучше на своих рабочих местах.

Ни при каких обстоятельствах в Garanti не прекращался процесс обучения – ни в 1991 г. из-за кризиса, вызванного войной в Персидском заливе; ни в 1994 г., когда разразился экономический кризис, возникший в результате нахождения у власти Тансу Чиллер; ни в 1997 г. во время финансового кризиса, начавшегося на Дальнем Востоке и сильно ударившего по экономике Турции. Ничто не мешало нам продолжить обучение руководящего состава по разнообразным программам – современные методы руководства, управление переменами, эффективный менеджмент, качественный менеджмент и т. п. С развитием технологической базы мы начали использовать интерактивные методы обучения, систематические профильные образовательные программы без отрыва от основной работы, ввели систему сертифицирования знаний. Нам удалось подготовить собственных профессиональных преподавателей и тренеров по кадрам, благодаря чему обучение пошло более интенсивно.

Я лично принимал участие в некоторых образовательных программах в качестве преподавателя. К примеру, как президент и генеральный директор посещал занятия, где вновь нанятые банковские работники еще в течение четырех-пяти месяцев проходили стажировку по программе для молодых специалистов. Несмотря на большие изменения в иерархической структуре банка, должностная лестница так или иначе существовала, и я собирал информацию, критические замечания, отслеживал результаты работы той блестящей молодежи, которой удалось успешно завершить стажировку в одном из банковских отделений. Мне было важно узнать их мнение, ведь от нас могло ускользнуть то, на что обязательно обращали внимание новички. Большинство из них по университетской привычке обращались ко мне «профессор». Несмотря на свою неопытность, они поражали меня способностью проникать в самую суть проблем, и я очень часто получал от них ценные советы.