Вероятно, вы и без нас понимаете, насколько чувство гордости важно для успешной деятельности компании. Может быть, вы даже пытаетесь нанимать людей, которые гордятся своей работой и разделяют ценности компании. А вот чего вам, возможно, не хватает, – так это знаний о том, как способствовать росту гордости, выполняя свои лидерские обязанности. Мы уже говорили, что вы в ответе за создание рабочей среды с высоким уровнем доверия и играете непосредственную роль в этом процессе. С гордостью ситуация иная: как руководитель вы оказываете на чувство гордости сотрудника отнюдь не столь прямое влияние. Однако не следует заблуждаться: между этими ключевыми признаками отношений существует взаимосвязь (как и в случае того признака, к которому мы обратимся в следующей главе, – взаимоотношений между сотрудниками). Ваши усилия, направленные на формирование доверия, подпитывают и гордость. А для непосредственного формирования чувства гордости вы можете совершить ряд конкретных шагов, которые напрямую повлияют на чувство гордости сотрудников по отношению к своей работе, команде и компании. Далее мы изучим эти области по порядку.

Личная гордость связана с тем, как сотрудники расценивают свой персональный вклад в деятельность организации. Мы убеждены в том, что бóльшая часть сотрудников в большинстве организаций жаждут внести свой вклад в общее дело и, как правило, хотят гордиться своей работой. Они хотят верить в то, что могут повлиять на ситуацию в самой организации. Они хотят верить, что их труд исполнен особого смысла для внешнего мира. Они хотят чувствовать, что их действия положительно сказываются на окружающем мире.

Когда сотрудники компании убеждены в том, что их усилия не проходят бесследно, когда они чувствуют, что их работа оказывает влияние на организацию, а их присутствие на рабочем месте (независимо от конкретных должностных обязанностей) действительно имеет значение, они начинают гордиться своей работой и тем, как организация справляется со своими задачами и достигает своих целей.

Влияние на ситуацию проявляется на двух уровнях. Первый – это убежденность сотрудников в том, что они могут на что-то повлиять в рамках своей текущей работы или области ответственности. Вот как описал это один из сотрудников компании Microsoft: «Microsoft – по-настоящему большая компания. Когда люди задумываются о работе в Microsoft, они не ждут, что получат в руки какие-то мощные рычаги влияния. Но на самом деле, если вы хотите на что-то повлиять, если вы хотите получить большой проект, в этом нет ничего невозможного». Второй уровень – убежденность сотрудников в том, что они что-то значат для организации сами по себе, за пределами своей узкофункциональной деятельности. Вот что говорят о своем руководстве сотрудники компании Camden, которая сдает в аренду и обслуживает квартиры в многоквартирных домах: «Здесь в каждом видят важный актив компании. И речь не только о работе – сотрудники без преувеличения чувствуют себя частью Camden и понимают, что для компании важен каждый из них».

В обеих цитатах сотрудники описывают одно и то же ощущение – ощущение владения рабочей ситуацией. Это означает, что они чувствуют в себе силы браться за те или иные задачи или принимать решения и видят результаты своей деятельности. Они уверены, что в их власти изменить ситуацию, потому что могут на деле увидеть те изменения, которые совершили. Компания Camden гордится условиями, которые создает для своих жильцов, поэтому предложение организовать выставку домашних питомцев, которое выдвинул один из сотрудников, оказалось вполне в русле философии компании. Вот как описал этот пример позитивного влияния на ситуацию сам автор предложения: «Я оглянуться не успел, как оказался ответственным за это региональное мероприятие. Мне дают все карты в руки, я получаю право заказывать все, что нужно, и привлекать добровольцев из других сообществ. Я почувствовал такой прилив сил! Это был поразительный момент: мне оказали такое доверие, и я чувствовал, что мне доверяют – и выставка получилась очень веселой, просто фантастической!» Обратите внимание: этот сотрудник работает отнюдь не в отделе маркетинга!

Когда у сотрудников есть такое чувство влияния на ситуацию, они обычно с легкостью выходят за рамки конкретной задачи или роли. Благодаря этому они могут подойти к делу творчески, проявить новаторский подход и вложить в результат свою душу. Существует такое соотношение между трудностью задачи и получаемой поддержкой, которое дает сотруднику ощущение компетентности в своей работе. При этом важно, что его усилия получают одобрение. Вы как руководитель можете поддержать в людях чувство значимости, предоставляя им свободу действий, позволяя «перехватить мяч и пойти в атаку», обеспечивая позитивную и конструктивную обратную связь по ходу дела и отмечая приложенные усилия.

Помимо этого руководители могут проанализировать структуру и ценности организации – созданы ли условия для того, чтобы сотрудники чувствовали себя в силах влиять на ситуацию. К примеру, ключевые ценности Google ориентированы на то, чтобы внушить каждому сотруднику компании ощущение важности его роли в рамках всей картины в целом. Руководство Google убеждено в значимости своих людей – причем не только для компании, но и для всего окружающего мира. Еще одна особенность Google – ее относительно плоская организационная структура, которая создает комфортную среду для обмена идеями. Такая структура позволяет любому члену сообщества принять непосредственное участие в работе над многочисленными продуктами и процедурами и дает сотрудникам ощущение широты полномочий. Целенаправленное структурирование рабочей среды в подобном ключе позволяет сотрудникам сказать: «Сделать это – в моих силах!» Сотрудники Google чувствуют, что их работа и их личный вклад ценны для компании.

Второй аспект личной гордости сотрудника – это вера в то, что его работа имеет некий особый смысл. В этом случае текущее занятие дает человеку ощущение, что он вносит свой вклад во что-то особенное, что его деятельность имеет значение не только для компании, но и – в составе деятельности самой компании – для мира в целом. Источником этого чувства гордости сотрудника может служить осознание того, что его личные качества используются во благо и что услуги, которые он предоставляет, чрезвычайно ценны для других сотрудников, клиентов или общества. В ряде случаев это ощущение значимости имеет для сотрудников совершенно осязаемый характер. Скажем, медсестре, аварийному комиссару и исследователю-фармацевту значимость их работы совершенно очевидна из повседневного опыта. В остальных случаях помочь сотруднику выстроить связь между его работой и благом для окружающих – задача руководителя.

Будучи руководителем, вы можете создавать у сотрудников ощущение значимости и содержательности их работы, увязывая их задачи с каким-либо зримым или важным результатом. Когда руководителю не удается помочь сотрудникам разглядеть связь между своими повседневными обязанностями и успехом команды или организации, он упускает одну из самых блестящих возможностей в работе с людьми. Причем помощь такого рода может быть очень незамысловатой – например, вместо вопроса «В каких городах ты побывал?» можно спросить у сотрудника: «Что ты изменил в мире за эту неделю?» Существует поговорка о том, что люди трудятся ради денег, но живут ради смысла. Нам пока еще не встречалась такая компания, где лидеры при всем желании не сумели бы найти способ показать сотрудникам эту связь. Вот несколько иллюстраций.