Урок 3. Участие в управлении укрепляет лояльность.Большинство руководящих решений в клинике Мэйо являются групповыми, а не индивидуальными. Генеральный директор выступает в качестве спикера, представляющего идею совету управляющих. Аналогичная презентация проходит на уровне кампусов, отделов и отделений. Руководитель редко, если вообще когда-либо, делает публичное заявление без предварительного получения поддержки со стороны коллег. Без интеллектуального и эмоционального участия врачей и других сотрудников, соприкасающихся с пациентами, подлинно гуманное медицинское обслуживание было бы невозможно. Аналогичное участие сотрудников, предоставляющих услуги потребителям, актуально и для других организаций сферы услуг.

В основе процесса принятия решений и достижения предварительного консенсуса лежит хорошо отлаженная коммуникация. После заседания комитета его участники (10–20 человек) возвращаются на рабочие места и рассказывают о принятом решении коллегам, предупреждая распространение по организации беспокойства и непонимания. Консенсус помогает создать среду, благоприятную для целенаправленной работы. Доверие к руководству означает, что сотрудники не беспокоятся за сохранение своих должностей; здесь нет места автократии, произволу и политическим интригам. Рабочая среда способствует индивидуализированному, надежному, безопасному и качественному медицинскому обслуживанию пациентов клиники Мэйо.

Урок 4. Сильные стороны коллективного руководства.После того как в 1932 году братья Мэйо официально ушли в отставку, будущее клиники перестало зависеть от здоровья и жизни отдельных людей. Коллегиальное управление и руководство через комитеты обеспечило успешное существование организации в последующие 76 лет. Вовлекая в процесс управления несколько сотен блестящих врачей и администраторов, клиника Мэйо продолжает воспитывать новые поколения лидеров, которые верят в главные принципы организации и соблюдают их. Временны́е ограничения, касающиеся работы на руководящих должностях, обеспечивают ротацию заведующих клиническими отделами и отделениями, членов совета управляющих и исполнительного совета и даже генеральных директоров кампусов. Административная культура клиники Мэйо постоянно расширяет возможности карьерного продвижения по горизонтали и вертикали, что ставит перед работниками новые интересные задачи, в том числе и на индивидуальном уровне.

Основатели клиники Мэйо создали модель управления, которая продолжает работать до настоящего времени. Вот уже более столетия организация идет успешным курсом. Ей, словно альпинисту, приходится совершать восхождения и спуски. Подобно другим корпорациям, она проходит определенные циклы социального, экономического и технологического развития. Ротация руководителей и достижение консенсуса в менеджменте позволяют реализовывать таланты сотрудников, находить свежие идеи и решать сложные проблемы, возникающие во время восхождений и спусков. Партнерство и сотрудничество в управлении создает внутреннюю среду, благоприятную для гуманного, чуткого и индивидуализированного обслуживания пациентов, которое поддерживает репутацию и бренд клиники Мэйо.

Предприятия используют различные модели управления, но именно организации сферы услуг могут извлечь для себя много ценного из модели менеджмента клиники Мэйо.

Клиника Мэйо конкурирует на рынке труда только за счет репутации своего бренда. Доктор Бернард Герш, в настоящее время профессор медицины, решил, что клиника более всего соответствует его ценностям, навыкам и интересам как клинициста, преподавателя и исследователя, когда впервые приехал в США в 1978 году. Он принял такое же решение 20 лет спустя, в 1998 году, когда, проработав восемь лет в должности заведующего кардиологическим отделением в другом академическом медицинском центре, искал аналогичную вакантную позицию. У Бернарда Герша снова был большой выбор, но он, как и прежде, отдал предпочтение клинике Мэйо. По его словам, «на этот раз решение было не самым простым». Причины возвращения отличались от тех, по каким Герш пришел работать в клинику в первый раз. «Теперь меня привлекла стабильность Мэйо на фоне неопределенности, царившей в академической медицине, – признается Герш. – Неизменный успех клиники действительно впечатляет. И кроме того, люди – они выглядели счастливыми… Через год после возвращения я окончательно убедился, что не ошибся, потому что мне нравится все, чем я здесь занимаюсь, и я был полностью удовлетворен».