Джейн Кэмпион также отмечает: «Есть категория людей, которые не могут понять наших принципов. Они считают, что клиника не лучшее место для работы. И когда они уходят (что, в общем, хорошо), мы искренне желаем им удачи. Многие из них находят более подходящие для себя места». Несмотря на усилия, связанные с поиском, тестированием и отбором персонала, из всех кандидатов остаются работать только 80 %. «В редких случаях этот показатель достигает 90 %», – говорит Майкл Эстес.

Чаще всего сотрудники, испытывающие психологический дискомфорт, вызванный несогласием с принципами и корпоративной культурой клиники, через несколько лет уходит из нее. Те, кто проработал в клинике более пяти лет, склонны продолжать здесь карьеру, если только семейные обстоятельства не заставят их искать другое место. Две трети сотрудников, уволившихся по собственному желанию, хотели бы вернуться работать в клинику Мэйо. Например, бывший сотрудник больницы Святого Луки в Джексонвиле пишет: «Я хотел бы сказать руководителям, что сожалею о своем вынужденном уходе – мне очень нравилось работать здесь. И я счастлив, что мне удалось близко познакомиться с системой Мэйо». Мэттью Макелрат отмечает: «Только треть увольняющихся действительно разочарованы работой в клинике. Остальные хотели бы остаться, но перевод супруга на другое место работы или подобные не подконтрольные им обстоятельства заставляют их уйти».

Во всех кампусах есть работники (их единицы), которые не принимают принципов Мэйо, однако остаются работать в клинике. Чаще всего – но не всегда – таких работников увольняют. Один из руководителей Мэйо объясняет: «Мы должны четко определять, что мы собой представляем, а затем жить согласно этому, потому что у нас высокие помыслы и идеи. Мы должны быть настойчивыми и последовательно подкреплять свои слова делами». Майкл Эстес отмечает: «Тем, кто не разделяет наших принципов или противоречит им, мы предлагаем уйти. И не имеет значения, как хорошо работает сотрудник и насколько он дисциплинирован – он не соответствует нашим требованиям. Если вы не устраните это несоответствие в уважительной и сдержанной форме, то нанесете вред корпоративной культуре и развенчаете ее ценности».

Чтобы сохранить принципы, им нужно следовать, и они должны соблюдаться всем персоналом, включая врачей и медсестер, сотрудников лабораторий, секретарей, бухгалтеров. Однако некоторые руководители, с которыми мы беседовали, утверждают, что особую ответственность за соблюдение главных корпоративных принципов несут менеджеры медицинского персонала, и особенно важно, чтобы они пресекали случаи нарушения принципов взаимного уважения. С начала 1990-х годов клиника сосредоточила внимание на вопросах взаимоуважения, поскольку приняла решение поддерживать разнообразие рабочих кадров. Доктор Мори Герц, глава комитета кадров кампуса в Рочестере, подчеркивает, что за редким исключением врачи с доверием относятся к членам своих команд, являя собой пример для подражания. Однако при этом он отмечает, что в течение многих лет в клинике толерантно относились к некоторым недопустимым формам поведения врачей. Но это редкие исключения из правил, а в общем, по мнению Герца, в Мэйо существует ряд мощных факторов, способствующих взаимному уважению, коллегиальности, уравновешенности даже в условиях стресса. Во-первых, весь медицинский персонал отказывается принимать поведение коллег, нарушающее общие этические нормы. Во-вторых, врачи не сомневаются в том, что обязаны помогать членам своих команд упреждать возможные ошибки и не допускать их даже в помыслах. В-третьих, недавно в клинике стартовало двухгодичное исследование, призванное оценить уровень удовлетворенности персонала. Эти исследования указывают заведующим отделениями, что персонал встревожен фактами неприемлемого поведения, с которым по-прежнему иногда приходится сталкиваться. Перед лицом объективных данных заведующие не могут не признать серьезную проблему.

Комитеты рабочих кадров всех трех кампусов стали более жестко пресекать случаи нарушения врачами главных принципов Мэйо, проявления ими неуважения к членам своей команды, несоблюдения коллегиальности. Одних нарушителей временно отстраняют от работы без оплаты «простоя», других увольняют. Ширли Вейс, главный администратор клиники Мэйо, надеется также расширить круг ответственности административных работников: «Я приложу все силы к тому, чтобы члены административной команды могли спокойно смотреть друг другу в глаза и поддерживать конструктивную обратную связь. И если что-то идет не так, как надо, мы должны честно и открыто обсуждать это. Не думаю, что унификация способствует усилению организации».

На происходящие в этой сфере изменения указывает то, что ряд клинических отделений в Рочестере добровольно включили в оценку деятельности врачей такой параметр, как установление двусторонней обратной связи, которая стала обязательной для всего медицинского персонала. Во время процедуры оценки запрашивается мнение всего персонала, в том числе врачей-напарников, медсестер, регистраторов, секретарей. И все работники, в том числе и доктора, оцениваются по пяти критериям, основанным на главных принципах клиники Мэйо.

1. Постоянное усовершенствование процессов и услуг, связанных с лечением пациентов, обучением и научными исследованиями.

2. Проявление взаимоуважения и поддержка разнообразия, к которому стремится клиника Мэйо.

3. Работа в команде, личная ответственность, честность, новаторство, доверие, открытое общение.

4. Неукоснительное соблюдение норм личного и профессионального поведения.

5. Сохранение и развитие профессиональных навыков и знаний.

Большинство сотрудников клиники испытывают психологический комфорт от того, что соответствуют требованиям работодателя. Как указывалось в главе 5, текучесть кадров среди врачей всех трех кампусов составляет 2,5 % в год. В Рочестере среди неврачебного персонала этот показатель равен 5 %; в Джексонвиле и Аризоне он в два раза выше. Однако эту цифру следует рассматривать в контексте местных рынков. Десятипроцентная текучесть кадров в Джексонвиле в три раза ниже аналогичного показателя в сфере услуг на севере Флориды. По этому поводу Майкл Эстес говорит: «Мы стараемся еще больше снизить текучесть кадров, но неплохо бы при этом знать, что здесь мы в три раза лучше местных организаций сферы услуг».

Клиника Мэйо должна не только сохранять свои принципы, но и пополнять штат высокопрофессиональными специалистами. Преуспевающая организация не может мириться с работниками, которые недостаточно талантливы для занимаемой ими должности. «Прежде всего они должны быть великолепными врачами, и нам необходимо знать, что это специалисты экстра-класса. Клиника Мэйо существует за счет высококачественного медицинского обслуживания, – говорит доктор Трастек. – Кроме того, они должны быть великими исследователями и преподавателями. Но если они плохие врачи, то нам они не нужны. Врачи обязаны уметь ставить точные диагнозы и лечить пациентов. Вот все, что от них требуется».

«К счастью, у нас есть большой выбор кандидатов среди медсестер. Поэтому мы принимаем в штат дипломированных специалистов, окончивших престижные медицинские школы с высокими оценками, – говорит Рут Ларсен, координатор по набору младшего медицинского персонала в Рочестере. – Кроме того, во время интервью мы обращаем внимание на такие качества, как чуткость и умение работать в команде». Дорин Фрусти, дипломированная медсестра, возглавляющая отдел младшего медицинского персонала кампуса в Рочестере, подчеркивает, что требования, предъявляемые к медсестрам, не были снижены даже в период нехватки квалифицированных кадров на рынке труда. «Мы многого ждем от наших медсестер, – говорит Фрусти. – Мы вкладываем деньги, чтобы удержать работников и обеспечить им хорошие условия работы. И мы не склонны привлекать новичков высокими бонусами. Я рада, что руководство организует для медсестер учебные программы, в которых четко сформулированы принципы организации». Рут Ларсен обобщает: «Медсестры заботятся о пациентах, те рассказывают об этом своим друзьям и близким. Об этих разговорах узнают другие медсестры, которые потом придут к нам работать. Круг замыкается».