Вступив в должность президента компании и председателя совета директоров, я первым делом отменил нелепый мораторий на строительство новых ресторанов. Изучая состояние дел с недвижимостью, я обнаружил, что мы приобрели «про запас» множество участков земли в очень хороших местах, однако ничего там не строили. Когда мне сказали, что надо подождать, пока экономическая ситуация в этих местах не улучшится, я вышел из себя.

«Тысяча чертей, — закричал я, — строить надо именно в плохое время! Вы хотите, чтобы там расцвел бизнес, и строительство стоило гораздо дороже? Если место для ресторана подходящее, мы должны начинать стойку сразу, чтобы успеть открыться до прихода конкурентов. Создайте новые рабочие места в городе, принесите деньги в его казну — и город вам этого не забудет».

После ухода Гарри разлад в отношениях между сотрудниками исчез. Один из руководителей даже воскликнул на радостях: «Ура, мы опять занимаемся гамбургерами!» Однако некоторые люди, не выдержав напряжения, захотели уволиться

Главным образом я был озабочен недовольством Фреда Тернера. Он чувствовал себя крайне неуютно в составе «тройки», и не скрывал этого. Мне было известно, что владельцы франшиз делали ему очень заманчивые предложения. Поэтому еще до того, как Гарри объявил о своем уходе, я пригласил Фреда на ужин в Уайтхолл.

«Я знаю, что ты недоволен, — сказал я ему. — Тебе стало неуютно в нашем офисе. Строго между нами, могу сообщить тебе одну вещь. Гарри увольняется. Его место займу я, починю заборы и кое-кому дам под зад ногой. На все про все уйдет примерно год, а потом я назначу тебя президентом McDonald’s».

Улыбка Фреда осветила пол ресторана. Но потом его лицо омрачилось, а глаза налились гневом. Он так хватил по столу кулаком, что тарелки подскочили, а люди за соседними столиками вздрогнули, и зарычал: «Черт побери, если ты все прекрасно знал об этой треклятой ситуации в офисе, почему ничего не сделал?»

Единственный раз в моей жизни я не стал повышать голос в ответ. В тот момент я казался себе отцом, который не смог уследить за своим сыном. Не было никакой возможности объяснить Фреду всю сложность проблем с Гарри. Поэтому я просто попросил его остыть и сказал, что однажды он поймет все сам. Я не был в этом уверен, впрочем, так как Фред был человек вспыльчивый, и методы Гарри были для него столь же невыносимы, как и для меня. К счастью, он не мог гневаться слишком долго. Фред был слишком счастливым человеком для этого. Он быстро взял себя в руки и начал уверять меня, что очень доволен и разрешением конфликта в офисе, и предложением президентской должности. У меня с души словно камень свалился. Дальнейший наш разговор в тот вечер показал, что я был гораздо ближе к потере Фреда, чем предполагал.

С уходом Гарри уволились некоторые руководители. Прежде всего, это Пит Крау — он уехал в свою родную Алабаму и поступил на работу в сеть рыбных ресторанов Catfish Hattie. А события, которого мы больше всего страшились, — потеря доверия к McDonald’s среди банкиров после ухода Гарри — так никогда и не случилось. Дик Бойлан сразу же взял финансовые бразды в свои руки, отлично поладив с банкирами и финансовыми аналитиками.

По сути дела, Дик уже давно знал всех этих людей, поскольку Гарри обычно лишь договаривался о сделке, а проработкой всех деталей занимался Дик. Так что у нас не возникло никаких проблем с уходом Гарри. Офисные сплетники считали, что Дик — человек Соннеборна, который должен уволиться или после ухода Гарри, или после того, как ему будет отказано в кресле президента. Я знал, что Дик был выше всего этого и понимал, что президентом мог стать только человек с опытом управления ресторанами. Так что я сделал ему отличную подачу, поставив на должность финансового директора, а он эффектно ее принял, к удовольствию зрителей на трибунах.

Финансовая терминология всегда казалась мне полнейшей абракадаброй. Это беспокоило Дика, и он решил взяться за мое просвещение. Была у него еще одна задумка — он хотел познакомить финансовых аналитиков с моими взглядами на перспективы McDonald’s. Жена Соннеборна однажды заметила, что я умею рассказывать о гамбургере так, словно это не гамбургер, а самый лакомый деликатес на свете. Со стороны женщины с безукоризненным вкусом это был весомый комплимент. Итак, Бойлан начал приглашать меня на встречи с аналитиками, и у меня потихоньку просыпался интерес к этим встречам. Финансовый анализ стал казаться мне чуть более осмысленным, хотя я до сих пор считаю большинство теорий из этой области излишне заумными. Впрочем, я обнаружил, что аналитики охотно слушали, как я в самых немудреных выражениях рассказывал о винтиках и шестеренках своего бизнеса.

Самой серьезной из задач, вставших передо мной после ухода Гарри, было возвращение территорий, права на которые мы отдали в те далекие дни, когда все только начиналось, парочке проворных бизнесменов. Их звали Джон Гибсон и Оскар Голдстейн. Они получили от нас эксклюзивную лицензию вроде той, какую имел Лу Гроуин в Цинциннати. Их Gee-Gee Distributing Company принадлежали права на весь округ Колумбия с рядом прилегающих областей Мэриленда и Вирджинии. Мы не могли открыть на их территории ни одного ресторана. Это, мягко говоря, нам очень сильно не нравилось.

Первую попытку выторговать у Гибсона с Голдстейном права обратно предпринял Гарри. Однако они заломили такую цену, что вопрос был тут же снят. Меня эта ситуация изрядно напрягала, поскольку я знал, что мы могли бы использовать данную территорию с гораздо большей пользой, чем эти двое. Компания Gee-Gee построила всего сорок три ресторана, а цены на недвижимость падать не собирались.

Возможность пересечься с двумя «Г» подвернулась через пять месяцев после ухода Гарри. Наша встреча состоялась на съезде владельцев франшиз, проходившем в Майами-Бич во Флориде. Эти двое оказались крепкими орешками. Голдстейн владел гастрономическим магазином в Вашингтоне, а Гибсон был помощником министра труда в администрации Трумэна. Иными словами, они прекрасно представляли, о чем идет речь, и кто был сильнейшей стороной на переговорах. Однако я сумел взять их настойчивостью, предложив сумму, на несколько миллионов превышавшую ту, которую был готов платить Гарри.

Дело кончилось тем, что Гибсон и Голдстейн получили около 16,5 миллиона наличными. Это была немалая сумма, но я скупиться не стал. Вместо зависти к другим, неплохо заработавшим на сделке, я прежде всего думал о том, какую пользу от нее получил McDonald’s. Если захотеть, то победителями смогут выйти обе стороны.

В итоге мы получили то, что для McDonald’s было намного дороже 16,5 миллиона. Количество ресторанов на выкупленной территории было доведено до девяноста. Кроме того, мы получили в свое распоряжение множество первоклассных управленцев.

У меня имелась и личная причина желания возглавить компанию после ухода Гарри Соннеборна. Дело в том, что мы рекомендовали партнерам с января 1967 года повысить цены. Как это отразится на компании, никто не знал. До сих пор помню, как газеты пестрели заголовками типа «Конец эпохи: 15-центовый гамбургер в McDonald’s теперь стоит 18 центов». Среди сотрудников компании велись нескончаемые споры о том, нужно повышать цены или не нужно. Это было первое заметное повышение цен, если не считать незначительного подорожания чизбургеров с 19 до 20 центов, а также мелких изменений в ценах на чипсы, коктейли и фишбургеры. Пятнадцатицентовый гамбургер за двадцать лет работы стал восприниматься в качестве краеугольного камня компании. Но черт возьми! В стране был самый разгар бестолковой экономической политики Линдона Джонсона с войной США во Вьетнаме, и как ни исхитрялись мы с закупками, никак не могли справиться с инфляцией. Кое-кто из нашего руководства советовал поднять цену не до 18, а до 20 центов, но я настоял на своей. Мне говорили, что клиентам будет намного удобнее платить 20, потому что не придется искать мелочь. Работники за прилавком тоже меньше времени возились бы со сдачей. Однако если смотреть с точки зрения клиента — а мы всецело зависим от него, — то каждый цент имеет вес. Но, боже мой, 18 центов вместо 15 — это удорожание на целых 20 процентов!