Сегодня McDonald’s разительно отличается от той компании, которой он был в самый ранний период своего существования. И это здорово. Мы чутко среагировали на социальные перемены конца 1960-х годов, и начали нанимать на работу представителей национальных меньшинств. Мы даже разработали специальную программу по обучению чернокожих женщин управлять нашими ресторанами. Мы стали лидерами в развитии предпринимательства среди чернокожих — в «чернокожем капитализме». Кроме того, мы озаботились снижением энергопотребления наших ресторанов, и теперь, если взять для сравнения приготовление одного и того же блюда, обычная американская семья тратит на него больше энергоресурсов, чем на него уходит в McDonald’s.

Мы стали международной компанией. Аудитории в «Гамбургерском» университете оснащены самым современным учебным оборудованием. Наш главный офис теперь размещается в собственном восьмиэтажном здании в Оук-Брук, западном пригороде Чикаго. Производственные задачи, которым наши сотрудники когда-то уделяли по паре минут в неделю, теперь выполняются целыми отделами с сотнями людей.

Увы, не все владельцы франшиз воспринимали эти перемены с радостью. Они не смогли разглядеть общую картину из окон своих ресторанов. Если в их ежедневной рутине не появилось ничего нового, думали они, то зачем меняться всей остальной компании? Они мечтали о возвращении старых добрых времен, когда можно было просто позвонить Рэю Кроку или Фреду Тернеру и обсудить любые проблемы лично. Набирал обороты процесс децентрализации, и адепты старых времен оказывались в подчинении окружных, региональных или зональных руководителей, совсем недавно пришедших в компанию, — иными словами, в подчинении людей, которые не помогали им подметать парковки, как я, или понятия не имели о том, насколько сложно открыть ресторан.

Когда для некоторых франшиз начал приближаться к концу 20-летний период действия, кое-кто из владельцев стал подозревать, что работает не слишком хорошо, и лицензию ему не продлят. Эти люди попытались разжалобить компанию, в 1973 году объединившись в так называемую Ассоциацию владельцев ресторанов McDonald’s (АВР). Первым же делом ассоциация выпустила информационный бюллетень, полный самой злостной клеветы. «Компания меняется на глазах, — говорилось в нем. — Если вы не станете сопротивляться, то вас выкинут из бизнеса, а ваш ресторан перейдет в собственность компании». Это полная чушь, поскольку мы совершенно не стремились к тому, чтобы нам принадлежало более трети ресторанов. Наоборот — мы днем с огнем искали умелых управляющих. Было бы совершеннейшей глупостью с нашей стороны отнимать ресторан, который полностью отвечает нашим стандартам качества продукции, уровня обслуживания и чистоты помещений, снискал известность у местных жителей и имеет сплоченный коллектив сотрудников. Усилия АВР не пропали даром, и среди владельцев ресторанов начались разброд и шатания. Даже наши самые успешные партнеры, которым, по идее, было совершенно нечего опасаться, стали постоянно спрашивать, не собираемся ли мы выкупить назад их рестораны. АВР была создана неким Джоном Конли, работавшим в главном офисе на заре становления компании. Этому человеку стоило бы каждое утро молиться на McDonald’s вместо того, чтобы стрелять нам в спину. Он

был одним из тех немногих, кому повезло по дешевке купить у меня долю в Prince Castle Sales. Однако наличных денег он не внес, и его доля плюс проценты (всего-то 7 %) оплачивалась из дивидендов, которые получала группа новых владельцев Prince Castle Sales. Когда эту компанию через два года приобрела Martin-Brower Corporation, Конли получил прибыль, измерявшуюся шестизначной цифрой. На эти деньги он купил 20 000 акций McDonald’s, чем сегодня очень гордится, так как эти акции сделали его миллионером. По сути дела, все его деньги ему подарил я — какая мрачная ирония!

Наверное, Конли злится оттого, что его уволили. Джун Мартино стало жалко Конли, и она устроила так, что вместо выходного пособия он получил лицензии на два прекрасных ресторана. К тому же в те дни у нас совсем не было свободных денег на выплату пособия. Как бы там ни было, за эти сверхвыгодные сделки он заплатил нам черной неблагодарностью.

Хотя списки владельцев ресторанов, ставших членами АВР, держались в тайне, мы могли бы с легкостью выяснить их имена и усложнить им жизнь. Однако интриговать и шпионить мы не собирались. Это значило бы опуститься до их уровня. Все, что нам оставалось делать, — ждать, пока влияние АВР ослабнет, и партнерам надоест вся та злоба и ненависть, которую высказывала ассоциация в нашу сторону. Многие из них вскоре понимали, что хотя корпорация выросла до громадных размеров и стала более обезличенной структурой, наша философия и наши ценности остались незыблемыми.

Мысленная картина: 1954 год. Я сижу в кабинете Фрэнка Коттера и обсуждаю условия франчайзингового соглашения с его клиентами — братьями Макдоналдами. Фрэнк вставляет в соглашение всевозможные оговорки и хитро закрученные фразы, чтобы я мог лучше «контролировать» тех, кому продаю лицензии. Постепенно все эти тонкости и хитросплетения так меня утомляют, что я перестаю слушать и просто гляжу в окно. Наконец я не выдерживаю и говорю: «Послушай, ты можешь сколько угодно опутывать этих людей по рукам и ногам своими «если», «но» и «постольку, поскольку». Только бизнесу от этого ни тепло, ни холодно. Лояльность партнера основана только на двух вещах: честная сделка и хорошая прибыль. Если у него нет прибыли, то у меня вагон и маленькая тележка проблем, и мне придется продать последнюю рубаху, чтобы их решить. Чтобы такого не случилось, я стрелой полечу к партнеру и сделаю все,

чтобы к нему потекли деньги. Тогда и у меня

будет все в порядке».

В те далекие времена я и представить себе не мог, что буду иметь дело с партнерами, владеющими двадцатью-тридцатью ресторанами. Я не мог и помыслить, что когда-нибудь владелец одного нашего ресторана будет жаловаться, что мы сбиваем продажи, открыв новый ресторан слишком близко к его заведению. Мог ли я представить, что когда-нибудь придется сотрудничать с вдовой, которой достались права на франшизу после смерти мужа? Сегодня среди наших партнеров есть несколько женщин вдов, и все они отлично справляются с делами. Не думал я и о том, что делать по истечении срока франшизы. Однако слова, сказанные мной Коттеру, остаются справедливы и сегодня. Мы — сеть мелких предпринимателей. Пока мы ведем дела честно и помогаем людям зарабатывать, они нам будут отплачивать сторицей. Полагаю, с настоящему моменту АВР утратила свое влияние и скоро исчезнет. В 1976 году на съезде владельцев франшиз Фред Тернер произнес зажигательную речь, в которой предложил членам ассоциации открыто высказать свои претензии к корпорации, а если претензий нет, то убраться с дороги, поскольку мы все равно движемся вперед — с ними или без них.

Молчание в ответ на его предложение означает лишь одно — АВР больше нет.

Пока приходилось реагировать на массу такого рода вещей и событий, исписывать горы бумаги для администрации по охране труда и здоровья, работа над некоторыми исключительно важными делами отошла на второй план. Одно из таких дел — разработка нового архитектурного дизайна ресторанов. Это должны быть кирпичные здания с мансардными крышами, стильными оконными пролетами и просторными залами для клиентов. Забегая вперед, скажу, что когда новый дизайн был принят и распространился по всей стране, он стал предметом серьезного обсуждения в архитектурных кругах. Профессор архитектуры Йельского университета Джеймс Волни Райтер пишет, что, на его взгляд, этот новый стиль «несет в себе огромный потенциал, поскольку соединяет энергию живых «поп-форм» с функциональностью и высоким качеством архитектурного решения. По мере того, как развивается вкус клиентов и возрастает их требовательность, визуальный и психологический эффект коммерческих построек в Америке будет превращаться в культурное достояние». Кроме того, он говорит о «замечательном архитектурном решении проблемы, касавшейся создания легко узнаваемого и привлекательного для клиентов образа». Я одобрил введение нового дизайна в 1968 году — он должен был прийти на смену зданиям с красно-белой черепицей. Перемена образа, в который было вложено столько средств и усилий, казалась чересчур революционной, и нам с Фредом было нелегко отстаивать эту идею на совете директоров.