Я был в шоке. В течение прошлого года я действительно много и тяжело работал и был ошеломлен, когда обнаружил, что терял почти 300 долларов каждый день. Как это произошло? Как этого избежать? Я спросил бухгалтера, как предотвратить потери в будущем. Он предложил составлять ежеквартальные, возможно, даже ежемесячные финансовые отчеты. Ошеломленный, я вышел из офиса бухгалтера, пообещав обдумать его совет. Я знал, что он прав, но задумался о частоте отчетов. Идя к своей машине, начал рассуждать: квартальная отчетность нужна, но к тому времени, когда я соберу документы и получу результаты, уже будет слишком поздно. Конечно, ежемесячный отчет был бы лучше, но, учитывая зарплату бухгалтера, это для нас слишком дорого. Кроме того, что хорошего в ежемесячном отчете, если по окончании месяца мне придется ждать результата? Все равно слишком поздно.

За то время, пока я ехал до офиса, я понял, что делать. Если ежемесячный лучше, чем ежеквартальный, продолжил я, то еженедельный лучше, чем ежемесячный. Мне необходимо видеть результаты работы каждой точки каждую неделю, и самое лучшее, если возможно, узнавать подробности на следующий день после конца недели.

Остаток дня я провел, разрабатывая форму еженедельного отчета. На самом деле мы уже придумали много таких проектов, но никогда не рассматривали их как единую систему. Теперь я просто должен был объединить ежедневные и еженедельные отчеты, добавить несколько новых пунктов и хранить всю информацию на одном листе бумаги. Мы назвали этот новый отчет WISR – еженедельная инвентаризация и отчет о продажах, и использовали его для измерения пяти основных частей нашего бизнеса: продуктов, хлеба, труда, безалкогольных напитков и денежных средств. WISR оказался решением, которое нам требовалось, чтобы в будущем избегать финансовых катастроф. С тех пор и до сегодняшнего дня каждую среду каждый франчайзи Subway заполняет WISR, то есть измеряет активность закусочной по сравнению с предыдущей неделей. Беглый взгляд на WISR дает картину прогресса или его отсутствия и позволяет быстро заметить, где требуются улучшения.

Конечно, не в каждом бизнесе надо измерять продукты, или хлеб, или безалкогольные напитки. Но каждый бизнес нуждается в контроле над затратами. Чем раньше вы определите, как это сделать в вашем бизнесе, тем выгоднее он станет. А если вы не сможете установить надлежащий контроль, ваш бизнес может погибнуть, как это случилось с W. T. Grant.

То же самое чуть не произошло с Эвереттом Харлоу, предпринимателем из Новой Англии. Как только ему стало неуютно в корпоративной Америке, графический дизайнер Эв, как называют его друзья, решил начать свой бизнес. Хотя он много работал и всегда был настроен позитивно, ни он, ни работодатель не считали его идеальным сотрудником. Эв получал удовольствие от меняющегося темпа и разнообразия проектов, которыми занимался. Деньги не были для него проблемой. Он получал хорошую зарплату, имел льготы и ежегодный бонус. Но гораздо больше его привлекала возможность работать на себя, самому назначать себе сроки и обслуживать клиентов. Однажды он сделал решительный шаг, и это почти его уничтожило. Его история – хороший пример, как можно привести в порядок неудачный бизнес и сделать его прибыльным.

Вероятно, самым важным днем в деловой карьере Эверетта Харлоу был тот, когда он подсчитал, что зарабатывает 4 доллара в час. Этот аккуратный и подтянутый рослый молодой человек посвящал своему бизнесу более пятидесяти часов в неделю, делал то, что любил, и у него было много работы. Но на этом все и кончалось. Он был занят, но не получал прибыли, и его бизнес оказался убыточным. А хуже всего то, что он об этом даже не подозревал.

Как так случилось? Эв Харлоу не умел заниматься бизнесом. Восемь лет он провел в ВВС в качестве менеджера по персоналу. А до этого, выиграв стипендию Калифорнийского баптистского университета, год занимался театральным искусством. К сожалению, колледж прекратил театральную программу, и тогда Эв вступил в ВВС. Не такое уж необычное решение, особенно когда понимаешь, что Эв Харлоу – очень разносторонний человек. Он искал бесплатное образование, возможность жить самостоятельно и изучать жизнь с разных сторон. По всем показателям служба в ВВС оказалась хорошим выбором.

Между 1979 и 1987 годами Эв вдоволь покатался по всей стране – каждые восемнадцать месяцев Дядюшка Сэм[49] переводил его на новую базу. Он был ответственным за назначение призванных на службу летчиков в цех технического обслуживания воздушных судов. Это была не та работа, которую бы он себе выбрал, а та, которую ему приказали делать, но на ней он научился работать на компьютерах. После работы он изучал графику, поступая в колледжи в тех местах, куда его переводили. Графический дизайн был его страстью, впрочем, одной из многих. В то время он увлекался музыкой, театром и искусством.

Пока Эв служил в ВВС, 90 % стоимости его образования оплачивалось правительством. Он надеялся получить диплом графического дизайнера, и так бы и случилось, если бы не Закон Грэмма – Рудмана[50]. Он служил в Сент-Луисе и по вечерам посещал колледж в Форест-Парке, когда Конгресс США в законодательном порядке произвел массовое сокращение численности вооруженных сил. Внезапно все ассигнования были заморожены на три года. Для Эва Харлоу это означало, что он оказался без работы.

Сначала он планировал остаться на службе и получить новое назначение, связанное с графикой или фотографией. Не получив предложения, Эв вернулся к гражданской жизни и решил связать свое будущее с частным сектором. Поскольку он не мог позволить себе самостоятельно платить за обучение в колледже, то решил обойтись без диплома. В поисках работы на полный день он носил портфолио по рекламным агентствам Сент-Луиса, а пока перебивался разовыми заказами. Частный сектор оказался невосприимчивым, и Эв согласился ходить по домам и предлагать пылесосы. Так прошел почти год, а затем его взяли в агентство, где он занимался созданием корпоративных логотипов, макетами каталогов, разработкой маркетинговых материалов. Эв не мог быть счастливее… пока во время отпуска вместе с женой Лизой (он женился, уйдя из ВВС) не посетил Новую Англию.

Едва ступив на землю Кейп-Энн около Бостона, Эв и Лиза поняли, что в один прекрасный день переедут сюда навсегда. Им нравились приморские рыбацкие деревни и колонии художников. Привлекательная своей необычностью жизнь Кейп-Энн манила их, и они часто приезжали сюда отдохнуть. Эву даже удалось получить несколько заказов у местного модельера Сигрид Олсен, специализировавшейся на женской спортивной одежде. Случилось так, что, когда Олсен вложилась в систему автоматизированного проектирования своего бизнеса, Segrets, она предложила работу Эву. В 1991 году Эв и Лиза переехали в Рокпорт, где арендовали дом и сарай с мастерской художника. Жизнь не могла сложиться лучше.