Инструмент

Насколько стратегически важно то, что ваша фирма делает хорошо? Роб Грант предложил подход, который здесь включен в состав основных инструментов, позволяющий показать ресурсы и характеристики вашей фирмы в полезной перспективе. При его применении происходит их оценка по двум основным критериям: степени их важности относительно друг друга и тому, насколько прочным является ваше положение по каждому из них относительно ваших конкурентов.

Его применение следует начать с дифференциации ресурсов и характеристик вашей фирмы. К ресурсам здесь относят участвующие в производстве продукции активы, принадлежащие фирме, которые могут быть материальными, нематериальными и человеческими. Под характеристиками в этом случае понимаются применение этих ресурсов и их размещение в фирме.

К ресурсам, например, относятся участок земли, здания, производственные предприятия и оборудование. Нематериальными ресурсами являются бренды и интеллектуальная собственность. А вот то, как эти и остальные ресурсы работают вместе в масштабах всей организации и при выполнении ее операций, относящихся к производству, закупкам, разработке продукции, продажам или маркетингу, относится к характеристикам фирмы.

Этот инструмент более подходит для изучения вашего бизнеса в целом – как стратегической бизнес-единицы, что отличает его от инструмента 29, предназначенного для тщательного анализа каждого ключевого продуктового/рыночного сегмента. Он также может быть использован для корпоративной стратегии (раздел 8), анализа совместно применяемых ресурсов и характеристик центра и каждой бизнес-единицы.

Как пользоваться этим инструментом

Грант предлагает трехшаговый подход к оцениванию ресурсов и характеристик и, следовательно, к разработке стратегии.

1. Определите ключевые ресурсы и характеристики.

2. Оцените их относительную важность и свои относительно сильные стороны; получите общую оценку.

3. Проработайте стратегические последствия.

При выполнении первого шага вам необходимо перевести ключевые факторы успеха, которые были определены с помощью инструмента 24, в конкретные ресурсы и характеристики. Для этого полезным может оказаться анализ цепи ценности (см. инструмент 31).

Затем проранжируйте выделенные ресурсы и характеристики по степени важности, т. е. по тому, какие из них наиболее значимы для достижения конкурентного преимущества.

После этого оцените положение своей фирмы относительно ее конкурентов по каждому ресурсу и каждой характеристике, так же как вы это делали при применении инструмента 29. Здесь для вас полезным может быть бенчмаркинг (инструмент 34).

Эти действия приведут вас к появлению на свет матрицы сильных сторон и важности (см. рис. 30.1). С помощью нее вы сможете оценить визуально сильные и слабые стороны своей фирмы в контексте стратегической важности.

Рис. 30.1. Матрица мощи ресурсов и характеристик/важности Источник: по материалам Grant R. M. Contemporary Strategy Analysis. 7th edn. Wiley-Blackwell, 2011.

Ресурсы и характеристики, попавшие в верхний правый квадрант, относятся к хорошим новостям, так как предполагают наличие конкурентного преимущества. Те же, которые оказались в нижнем правом квадранте, – это объект для беспокойства, так как ваша фирма потенциально слаба по этим ресурсам и характеристикам, являющимся стратегически важными.

Ресурсы и характеристики, указанные в верхнем левом квадранте, являются избыточно сильными (вы сильны в тех областях, которые не являются стратегически важными), а в нижнем левом – нерелевантными (ваши слабости в этом случае являются стратегически незначимыми).

И наконец, теперь вы можете проанализировать стратегические последствия процесса. Как вы можете использовать свои выявленные сильные ключевые стороны? Может быть, с помощью более целенаправленного инвестирования в развитие характеристик? Как вы можете управлять своими слабыми ключевыми сторонами? Может быть, для этого следует прибегнуть к аутсорсингу? В какой мере вы можете воспользоваться вашими избыточно сильными сторонами, чтобы добиться более сильного влияния на акционерную стоимость? Может быть, для этого следует вывести из бизнеса часть активов?

Когда следует пользоваться данным инструментом

Всегда. С помощью этой матрицы вы можете разобраться в очень многих вопросах бизнеса.

Когда следует проявлять осторожность

Следует очень внимательно подходить к определению стратегических последствий. К числу успешно действующих компаний не обязательно относятся те, которые обладают самыми большими ресурсами, а те, которые умело пользуются тем, что у них есть (см. инструмент 63 Хэмела и Прахалада). Если вы будете действовать с опорой на ваши слабые стороны, вы вряд ли получите такую же высокую отдачу, как при ставке на сильные стороны (раздел 7).