Инструмент

«Когда мы на пике, мы зарабатываем большую сумму денег, а поскольку у нас есть такая сумма, мы активно ищем способы, чтобы ее потратить. Поэтому мы диверсифицируем нашу деятельность и начинаем действовать в областях, которыми, честно говоря, не знаем, как хорошо управлять», – задумчиво размышлял Билл Форд, правнук Генри Форда.

Мысли Форда не являются ни уникальными, ни новыми. Игорь Ансофф, автор первой книги, полностью посвященной корпоративной стратегии, которая вышла в 1965 г., предложил матрицу «товар– рынок», чтобы показать относительные риски четырех родовых стратегий роста: через проникновение на рынок, через развитие рынка, через развитие продукта и через диверсификацию.

Ансофф утверждал, что самой рискованной стратегией является диверсификация, т. е. как можно более далекий уход от того, что вы знаете лучше всего. Форд с ним, возможно, согласился бы.

Как пользоваться этим инструментом

Составьте матрицу 2 на 2 ячейки, где по горизонтали вы будете откладывать данные по уже имеющимся и новым товарам, а по вертикали – данные по имеющимся и новым рынкам (см. рис. 32.1). Возьмите ваши основные программы по продажам, запланированные для реализации в следующие три – пять лет, и разместите их в подходящем для них квадранте, где также укажите процентную долю их вклада в общее запланированное повышение продаж за эти годы.

Какой квадрант показывает самый большой рост продаж? Если он относится к уже существующим товарам, предлагаемым на уже существующих или новых рынках, или к новым товарам, предлагаемым на уже существующих рынках, в этом случае никаких поводов для тревог нет. И совсем другое дело, если квадрант относится к новым товарам, предлагаемым на новых рынках.

Рис. 32.1. Матрица «товар – рынок»

Источник: по материалам Ansoff I. Strategies for Diversification, Harvard Business Review. Sep-Oct 1957.

Ансофф в первую очередь хотел подчеркнуть, что стратегия диверсификации, т. е. достижение роста через запуск новых товаров на новых рынках, осуществляется с гораздо более высоким уровнем риска, чем при ставке на три другие стратегии. Внешне привлекательная и практикуемая многими ведущими компаниями в то время стратегия диверсификации является рискованной. Если первые три стратегии строятся на уже знакомых навыках и умениях, относящихся к производству, закупкам, продажам и маркетингу, в случае с диверсификацией такое вряд ли возможно. Более того, при диверсификации возникает еще один риск: из-за недостаточно хорошего знания нового направления руководителям придется выделить на него непропорционально большую долю управленческих и инженерных ресурсов.

В последующие годы Ансофф пришел к убеждению, что его первоначальная матрица является слишком упрощенной, что объясняется тем, что при входе в новый рыночный сегмент и при входе на новый страновой рынок разные степени риска. Поэтому он ввел третью координату – новой географии. После этого его двухкоординатная матрица 2 × 2 стала объемной, 3D, т. е. кубом 2 × 2 × 2.

В настоящее время предельные уровни риска стали еще более наглядными. Чем более сильной является диверсификация, тем выше общий ее риск. Риск реализации стратегии, предусматривающей обслуживание нового товара на новом рыночном сегменте из нового географического рынка, по своей величине намного отличается от риска, возникающего при реализации стратегии дальнейшего проникновения на рынок с помощью существующего товара на уже существующем сегменте из уже обслуживаемого географического рынка.

Когда следует пользоваться данным инструментом

Матрица Ансоффа помогает уточнить степень риска предлагаемой стратегии. И при изучении такой матрицы, и при обдумывании идей, связанных с ней, менеджер должен всегда помнить об общем влиянии на риск при реализации стратегии роста, основанной на новых товарах и новых рынках, и новых географических зонах.

Когда следует проявлять осторожность

Модель полного стратегического планирования Ансоффа была сложной, даже слишком сложной, по мнению некоторых ее критиков. Сам Ансофф в конце концов также стал опасаться, что при ее применении может возникнуть эффект «паралича, вызванного излишним анализом». Но одна из составляющих его модели, матрица «товар – рынок», выдержала испытание временем. Она проста, понятна без дополнительных объяснений и передает важную идею: с осторожностью подходите к общему влиянию всех элементов риска, присущего стратегии роста.

Инструмент

Какие три вещи вы взяли бы с собой на необитаемый остров? Что вы скажете о кресте, пауке и расческе?

Нет, они мне не нужны, хотя у них есть свои сферы применения. Оказывается, три диаграммы, названные таким образом, являются очень подходящим инструментом для демонстрации ключевых факторов успеха и оценки вашей фирмы в соответствии с ними.

Каждая из этих диаграмм также может быть использована для показа критериев совершения покупок заказчиками или хотя бы базовых атрибутов продуктов и – опять же – того, каков рейтинг вашей фирмы в соответствии с ними.

Диаграмма «крест» (которая имеет и более официальное название – многомерное шкалирование) учитывает два атрибута и ранжирует ваш продукт относительно каждого из них и в сравнении с вашими конкурентами.

Диаграмма «паук» (также известная как лепестковая диаграмма и «паутина») учитывает все значимые атрибуты и ранжирует ваш продукт относительно лучших представителей каждого класса.

Диаграмма «расческа» (которую иногда также называют стратегическое полотно) демонстрирует в другой форме данные, передаваемые диаграммой «паук», но позволяет более наглядно показать степень релевантности каждого атрибута.

Как пользоваться этим инструментом

Рассматриваемые здесь диаграммы фактически не нуждаются в объяснении, так как они понятны и без этого. В качестве примера диаграммы «крест», представленной на рис. 33.1, показан особый продукт – тур с сафари в Кению. Этот продукт сравнивается по двум атрибутам, а именно силе приключений и степени безопасности, с другими местами проведения отдыха. Диаграмма в данном случае показана только как иллюстрация, и поэтому не полагайтесь на нее, когда будете выбирать для себя место для летнего отдыха!

Рис. 33.1. Диаграмма «крест» для атрибутов продукта: туры с сафари в Кению