Либо у такого человека возникла какая-то серьезная личная проблема, либо он готовится уйти. Как правило, о проблемах в личной жизни люди рассказывают другим (например, о болезни родственника, сложностях во взаимо­отношениях с супругами или проблемах со здоровьем), но не всегда. Если такое поведение возникает после каких-то существенных кадровых перемен, например повышения отдельных работников или реорганизации команды, такой человек может думать, что его в чем-то обошли. Независимо от причин вам следует откровенно поговорить с работником и попытаться понять корни возникшей проблемы, прежде чем он решит уйти.

Технический руководитель группы уверяет вас, что все идет нормально, но начинает избегать встреч с вами один на один и редко информирует о продвижении проекта.

Работник может что-то от вас утаивать. Чаще всего — что работа продвигается значительно медленнее, чем он ожидал, или что он в чем-то выходит за рамки содержания проекта. Помогите ему как можно раньше составить ясный план проекта и адаптировать его к возникающим изменениям. Так ему будет сложнее скрывать недостаточность прогресса. Также помогите ему сделать цели и содержание проекта максимально прозрачными. Помните, что для некоторых технических руководителей это может быть сложной задачей. Вы тоже могли испытывать нечто подобное, когда руководили новыми работниками, ставя перед ними новые и трудные задачи. Такое поведение характерно также для человека, уделяющего много внимания переходу на новые языки программирования и платформы вместо завершения работы.

У команды нет никаких сил в ходе проведения совещаний. По сути, все совещания превращаются в спячку, когда говорят только менеджер продукта и технический руководитель группы, а все члены команды сидят молча или выступают только тогда, когда их вызовут.

Недостаток вовлеченности в совещания означает, что команда не заинтересована в работе или ощущает недостаток прав в принятии решений.

Список приоритетов проекта начинает меняться каждую неделю в зависимости от прихотей клиента. Они возникают каждый день.

Команда не задумывалась о целях, идущих дальше угождения клиенту. В том, что касается продукта и бизнес-ориентации проекта, она может нуждаться в лучшем руководстве.

Небольшая команда кажется лишенной единого понимания целей. Инженеры не интересуются системами, не входящими в их сферу деятельности, не проявляют по отношению к ним здоровой любознательности или открытости.

Команда тем больше связана с повседневной работой над системами, чем более крупная команда или компания. Она может проявлять неготовность к изменению систем в соответствии с потребностями более крупного подразделения или всей организации.

Трудные ситуации: уметь сказать «нет»

Работа менеджера состоит и в том, чтобы облегчить работу сотрудникам, создавая как можно более благоприятную почву. Он концентрирует внимание команды на том, что она умеет делать лучше всего. Он культивирует в команде атмосферу товарищества и дружбы и помогает людям осваивать новые навыки. Во всех этих ипостасях он является помощником, коучем и защитником.

Однако, чтобы создать для работников благоприятные условия, он должен уметь иногда сказать «нет». «Нет» команде. «Нет» коллегам. «Нет» даже своему боссу. Каждое из «нет» дается с большими трудностями, и сильный менеджер должен владеть эффективными приемами. Вот некоторые.

«Да, но…»

«Нет» руководителю — не совсем обычное «нет». Скорее оно выглядит как некое импровизированное «да, но…». «Да, мы могли бы взяться за этот проект, но для этого нам нужно всего лишь отложить начало другого проекта, а он сейчас в наших планах». В целом позитивный ответ, сопровождающийся обозначением границ реальности, выведет вас в высшую лигу искусства руководить. Такая разновидность позитивного «нет» — сложное искусство, оно трудно дается большинству инженеров. Нам обычно легче перечислить недостатки проекта. Умение преодолеть привычку говорить «нет, невозможно» дается с трудом. Постарайтесь освоить прием «да, но…», чтобы сказать «нет», особенно в отношениях с руководителями и коллегами. И убедитесь, что этот прием часто превращает тяжелые разногласия в реалистичные поиски приоритетов.

Умейте твердо стоять на своем

Во взаимоотношениях с командой вам нужно научиться четко показывать, чего стоит ответ «да». Например, вы имеете дело с программистом, желающим перейти в данном проекте на новый язык программирования. Но ваша команда до сих пор его не использовала. У инженера могут быть замечательные аргументы, почему данный язык — отличный инструмент для написания программы. Но вы не хотите задействовать его как раз потому, что он слишком совершенный. У вас есть соблазн просто сказать «нет», привести аргументы и отставить вопрос в сторону. Иногда такая тактика срабатывает. Но будет лучше, если вы найдете в себе силы говорить «нет» снова и снова, приводя объяснения. «Нет, потому что нам нужно больше людей, знающих этот язык; нет, потому что мы должны четко представлять себе, как задействовать этот язык в процессе производства». «Нет, нам нужны будут новые стандарты для записи данных; нам нужно подумать о новой методике проверки кода». Начиная повторять аргументы, вы убеждаете окружающих в правомерности своего подхода: для «да» необходимо выполнить очень сложные требования. Кроме того, такой подход дает основания для решения. Формирование такого подхода поможет команде заблаговременно понять настоящую цену ответа «да».

Помогите мне сказать «да»

Описанный выше подход, конечно, весьма полезен, но он не может работать в каждом случае. Следующий прием — «помогите мне сказать “да”» — в чем-то перекликается с предыдущим. Однако он лучше действует там, где вы еще не успели соответствующим образом подготовиться. Иногда вы можете столкнуться со слабо проработанными идеями. «Помогите мне сказать “да”» означает, что по данной идее у вас есть вопросы и вы стремитесь докопаться до сомнительных элементов. Очень часто такой подход сам по себе подводит людей к пониманию, что их план не очень хорошая идея. Но иногда ход их мысли может оказаться для вас приятным сюрпризом. В любом случае тщательный опрос может помочь вам сказать «нет» и в то же время чему-то научить подчиненных.

Опирайтесь на бюджет

И для команды и для коллег вы можете использовать этот аргумент — бюджет и сроки. Простыми словами объясните текущий объем работы и покажите, что для дополнительного маневра возможностей очень мало. Иногда такие соображения полезно дополнить тезисом «во всяком случае, не сейчас» — еще одним не агрессивным, но наступательным способом сказать «нет». «Во всяком случае, не сейчас» обозначает, что вы можете согласиться с данной идеей, но не в текущий момент. Поэтому ее следует отложить на будущее. Зачастую так и происходит, так что вернуться к планам типа «во всяком случае, не сейчас» легко. Но, как я отмечала ранее, когда вы даете скрытое обещание «во всяком случае, не сейчас», это означает, что вы всерьез готовы предпринять что-то «позже». И вы должны быть готовы, что «позже» когда-нибудь наступит.