Если в вашей команде преувеличенное внимание уделяется предотвращению любых сбоев в программах, это тоже будет снижать способность работать на максимуме возможностей. Излишняя концентрация на разработке систем, свободных от дефектов, или насильственные меры, направленные исключительно на предотвращение ошибок путем замедления процессов разработки софта, зачастую имеют такие же негативные последствия, как и слишком быстрое движение вперед и выпуск ненадежного кода. Когда меры по снижению риска превращаются в недели ручной работы на контроле качества, медленную и излишнюю проверку кода, редкие релизы или растянутый процесс планирования, такой плотный контрольный процесс может позволить разработчикам не заниматься основным делом и раздражаться. При этом не обязательно имеет место снижение риска появления в программном продукте сбоев и неполадок.

Хороший менеджер, плохой менеджер: «мы против них». Командный игрок

Диана только что получила работу в небольшом стартапе. Ей предложили возглавить команду по разработке мобильных приложений, до которой никому не было дела. С самого начала ей сказали, что в команде бардак, так что Диана первым делом привлекла людей, работавших с ней в большой известной IT-компании. Их предыдущий опыт не совсем подходил текущей корпоративной культуре, так что в команде скоро возникла группировка разработчиков, или команда внутри команды, ставившая себя выше остальных сотрудников в организации. Хотя программная составляющая продуктов и улучшилась, эта группировка вступила в конфликт с командой продукта. В результате выпуск приложений резко замедлился. Через год Диана устала и ушла. За ней последовали члены прошлой команды, оставив предприятие на том же уровне.

Новому менеджеру трудно создать в команде ощущение единого коллектива. Многие вместо этого объединяют вокруг себя членов команды, близких к ним по функциональному или технологическому признаку, то есть создают «команду внутри команды». Такие менеджеры сплачивают «свою» команду, подчеркивая, что она отличается от других группировок. Когда менеджеры заходят слишком далеко, они ставят целостность своей «команды внутри команды» выше целостности остальных содружеств. И превосходство начинает интересовать их группировку больше, чем общие цели компании. «Сбивание» такой команды можно назвать «неглубоким связыванием», и оно может привести к многим отрицательным последствиям.

«Команде внутри команды» или «группировке» может помешать утрата лидера. «Группировки», входящие в крупные группы, обычно очень чувствительны к потере лидера. Когда вы нанимаете менеджера, привлекающего новых работников «под себя», то его «персональная группировка» обычно рассыпается и уходит, если компанию оставляет «их» менеджер. Такой менеджер и без того оставляет массу проблем, с ними нужно разбираться, и еще одна лишь добавляет сложностей.

«Команда внутри команды» обычно невосприимчива к другим идеям. «Группировки» обычно сопротивляются идеям, исходящим не от них. Так они теряют шанс обучаться чему-то новому и развиваться. Лучших членов коллектива это вынуждает уходить не только из такой «узкой» группы, но и из компании вообще. Зачастую считая, что они составляют лучшую часть коллектива, они часто скучают на работе, но не расценивают переход в другую команду как возможность для саморазвития.

В «команде внутри команды» часто выстраивается «империя». Менеджеры, любящие игру «мы против них», обычно «строители империй», они ищут возможности исключительно для роста своих сторонников даже в ущерб интересам компании. Часто это приводит к жесткой конкуренции с другими руководителями за человеческие ресурсы и проекты.

В «группировке» отсутствует гибкость. «Группировки» обычно упорно сопротивляются любым изменениям, предложенным извне. Реорганизации, остановленные проекты и изменение приоритетов могут привести к распаду «команды внутри команды». Такое поведение может исходить от функциональных подразделений и быть направленным против других команд общего, межфункционального профиля (например, стремление замедлить разработку очередного приложения к iPad или сопротивление постановке нового продукта в приоритеты). Вводимое изменение может разрушить и без того хрупкие связи, привязывающие команду к компании.

Будьте очень осторожны, как-то выделяя «свою группу» в ущерб остальному коллективу. Даже если вы привели с собой полностью сформированную команду, помните: компания добилась нынешнего состояния, опираясь на имеющиеся у нее сильные стороны. Прежде чем пытаться изменить все в соответствии с вашим видением, постарайтесь понять достоинства компании и ее корпоративную культуру и задумайтесь, как создать команду, работающую в унисон с этой культурой, а не против нее. Важно здесь не сосредоточиваться на том, что сломано, а обнаруживать сильные стороны и всячески их развивать.

Нил тоже пришел в стартап, где царит хаос. Хотя он понимает, что ему нужно изменить свою команду, он действует осторожно в вопросе увольнения старых работников и старается, чтобы новеньких посмотрел кто-то, кто значительное время проработал в компании. Он проводит много времени, работая с менеджерами по продукту, и предлагает перспективный путь развития, основанный на межфункциональном сотрудничестве. Нил обращает особое внимание на выработку ясных целей и доведение их до команды. Поначалу дело идет медленно, но со временем организация становится сильнее, а технологии программирования и готовые продукты значительно улучшаются.

Устойчивые команды обычно строятся на целях, определенных компанией в целом и разделяемых всеми сотрудниками. Такие команды ориентируются на корпоративные ценности (больше по этой теме см. «Задействование базовых ценностей» в главе 9). Они ясно понимают миссию компании и видят, как их команды в эту миссию вписываются. Они осознают, что выполнение миссии может потребовать много различных типов команд, но все они привержены одному и тому же набору ценностей. Создавая сильные и устойчивые связи в команде между ее членами и всей компанией, вы занимаетесь целевым связыванием, которое делает команду:

гибкой с точки зрения ухода кого-то из ее членов. Если «группировка» является очень уязвимой, особенно в отношении потери лидера, то движимая единой целью команда обычно достаточно легко оправляется от потери кого-то из ее членов и даже руководителя. Поскольку команда привержена миссии всей организации, она может найти путь вперед даже в условиях потерь;

нацеленной на поиск оптимальных путей достижения своей цели. Движимые единой целью команды более открыты новым идеям и необходимым изменениям в ценностных ориентирах. Это позволяет им увереннее идти к цели. Такая команда меньше озабочена тем, откуда исходит новая идея, и больше — ее достоинствами и тем, насколько она продвигает их к цели. Члены команды заинтересованы в новых знаниях, полученных извне и даже из-за пределов своих функциональных обязанностей. Обычно они более активно идут на сотрудничество с коллегами и другими командами в стремлении добиться высоких результатов;

ставящей во главу угла общие интересы компании. Сильные лидеры понимают, что их «главная команда» — не прямые подчиненные, а коллеги по всей организации. Такой подход позволяет руководителям принимать решения, в первую очередь учитывая интересы всей организации, а уже затем — интересы команды;