Ультиматум может охватывать разные темы:

• Либо вы соглашаетесь на наше предложение, либо мы уходим с переговоров.

• Вы вряд ли одобрите наши последующие действия, да и мы все карты раскрыть не можем, но у нас нет другого выхода. Не ошибается тот, кто не работает. Поэтому давайте лучше вместе подумаем, что мы можем сделать, чтобы удовлетворить и ваши, и наши интересы.

• У нас есть связи. Лучше дружить с нами, чем быть нашими врагами.

• Если вы не перестанете самовольно изменять установленные цены, мы прекратим поставки этого товара!

• Если вы продолжите реализацию продукции нашего конкурента «Х», мы вынуждены будем прервать наш с вами дистрибьюторский контракт.

• Если вы не можете регулярно обеспечивать поставки, нам придется подумать о работе с другими партнерами!

• Мы видим, что вы не работаете по этой схеме, значит, мы будем вынуждены предложить вам другой вариант…

• Если вы не будете в срок выполнять свои обязательства – мы применим неустойку и выставим вам счет.

• Давайте оформим долг в товарный кредит – иначе руководитель собирается нанимать коллекторов.

Мы провоцируем в партнере защитные реакции и быстрое желание восстановить статус кво и вернуть ситуацию в нужное русло.

Подытоживая весь комплекс приемов давления на партнера (группа приемов «Давим!») и практику их применения, заметим, как мало эти приемы несут позитивного, как они неупотребимы в качестве строительного материала для добрых, искренних и конструктивных отношений. Ведь главным недостатком серии приемов давления на оппонента является создание ситуации тревоги. Беспокойство, печаль, гнев и другие негативные эмоции, которые обрабатываются в нашей мозжечковой миндалине, нарушают способность мозга решать проблемы или впитывать информацию. Зачем нам безвольный, угнетенный, запуганный партнер по сделке? Его так же легко обработают наши конкуренты. Нужно работать с положительными эмоциями, которые, наоборот, улучшают функцию мозга и помогают мыслить и творчески, и стратегически.

Цель: довести партнера до выбора выгодного для нас решения, испытав его на более сложной тропе рассуждений.

Применение: переговорщик, манипулируя двумя удобными вариантами, заставляет партнера выбрать один из них. Нужно ловить сигналы партнера, определяя, где он уступит!

Прием можно назвать по-другому – «расстановка ложных акцентов в собственной позиции». И как один из вариантов этого приема – внесение явно неприемлемых для партнера предложений, чтобы он от них отказался и сам предложил то, что нам надо. Например, вы демонстрируете крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, уводящего партнера по ложному следу. На самом деле этот вопрос является для вас второстепенным, и партнер разворачивает тему в нужном вам направлении.

Кейс 1. «Доверительное управление или аренда?»

Мы долго консультировали по маркетингу директора одного завода в глубинке. Но реализовать наш план он не мог, постоянно переходил на традиционный маршрут решений, сотрудники его в этом полностью поддерживали и саботировали наши новаторские идеи. Никто не верил в успех инноваций, и продолжение наших контактов было скорее данью моде. Мы решили взять у него в аренду два цеха на три года для реализации проекта «в миниатюре». Сначала его ответ был «нет», поэтому переговоры решили начать с предложения более сложного договора доверительного управления. Далее привожу эпизод из переговоров на этом этапе.

Мы: У нас хорошая команда управленцев. Мы можем взять предприятие в доверительное управление и провести модернизацию.

Он: Нет (!). В нашей отрасли нет такой практики. Мы предприятие в управление никому не отдавали и не отдаем. Натворите дел – а нам расхлебывать.

Мы: Можно обсудить договор! У нас ответственность по нему высокая…

Он: Нет (!). Причем здесь договор? Вы не знаете специфики и завалите всю работу. Сами управимся.

Мы: Ну конечно! Вам виднее.

В итоге договорились взять в аренду.

Кейс 2. «Кредит или собственные средства?»

Гендиректор ООО: Нам не дают выгодный кредит на удобных нам условиях, но без привлечения капитала у нас падают ликвидность и обороты.

Участник ООО: Нужно искать.

Гендиректор ООО: Давайте реорганизуемся в ЗАО и под кредит заложим акции.

Участник ООО: Нет! Лучше мы вложим еще дополнительные средства от учредителей, а кто не вложит – его доля уменьшится. Поэтому все согласятся.

Кейс 3. «“Заморозка” долга, или Продажа убыточного бизнеса»

Пример из мастер-класса Бориса Остроброда, президента сети магазинов одежды Sela. Кризисный 1998 год – резко взлетел курс доллара и долг компании перед китайскими поставщиками перевалил за миллион долларов. На переговорах Остроброд предложил два варианта. Первый – заморозить долг на два года и продолжить отгрузку товара. Второй – китайцы покупают его бизнес, но с долгами. Свой миллион не получат. Китайцы выбрали первый вариант. Логично и оправданно. В итоге Остроброд с ними рассчитался, и отношения взлетели на новый уровень. Кстати, у китайцев в отношении как продукции, так и договора: если меняются внешние условия, надо менять условия контракта. Тем изобретательнее и весомее умение Остроброда сохранить договоренности с китайскими партнерами.

Ну и в завершение знакомства с приемом «Заячий след» анекдот.

Звонок в фирму, которая занимается ремонтом компьютеров:

– Мой принтер начал плохо печатать!

– Вероятно, его надо просто почистить. Это стоит $50. Но для вас будет лучше, если вы прочтете инструкцию и выполните эту работу сами.

Клиент, удивленный такой откровенностью, спрашивает:

– А ваш босс знает, что вы таким образом препятствуете бизнесу?

– На самом деле это его идея. Мы получаем куда больше прибыли, когда позволяем нашим клиентам сначала самим попытаться что-то отремонтировать.

Цель: создать благоприятную атмосферу для общения.

Применение: в этой ситуации мы подражаем японским переговорщикам и демонстрируем понимание и одобрение во всем.