А можно ли научить агрессивности? Это уже сложнее, но тоже возможно. В свое время Дэвид Макклелланд придумал тренинг, развивающий родственное качество – мотивацию достижений. Он изучил стиль мышления достиженцев и начал обучать обычных людей думать таким же образом. Когда достиженец добирается до цели, он ее немедленно обесценивает, говоря: «Ну, это каждый может!.. Настоящий подвиг – это …!» – и ставит себе следующую цель. Такой образ мысли заставляет достиженца быть вечно неудовлетворенным своими успехами, вечно грызть себя за то, что сделано слишком мало, и упорно ползти вперед. Макклелланд обучал людей обесценивать свои достижения и ставить более высокие цели. Это очень любопытный прием: развивать мотивацию через обучение особому образу мысли, но, судя по отчетам Макклелланда (а он был очень корректным исследователем), прием этот работает.

Агрессивность можно сделать критерием для включения в кадровый резерв и продвижения на более высокую должность. Отбираем агрессивных, «бьем по голове» за интеллигентность, учим агрессивности, продвигаем агрессивных… Пара лет – и профиль корпоративного человека меняется. Мечта стратегов осуществлена: мы воплотили видение – вырастили человека компании таким, каким мы его придумали (рис. 5.2)!

Описанный выше подход позволяет подготовить «универсальных солдат» (или универсальных лидеров), отличающихся лишь профессиональными знаниями и навыками.

Однако в реальности задача сложнее: продавцу нужны одни компетенции, бухгалтеру – другие, консультанту – третьи. Поэтому приходится усложнять и технологию: от «выращивания хомо корпорациус» мы переходим к рассмотрению технологии, которую я в шутку назову «конструктором человеческих душ»[16].

Шаг 1. Составляем перечень операций, из которых складывается деятельность сотрудников. Уровень детализации перечня должен быть таким, чтобы сфера ответственности сотрудника описывалась 5–12 операциями.

Шаг 2. Создаем список всех возможных компетенций, которые только могут нам понадобиться.

Шаг 3. Профилируем каждую операцию по компетенциям – определяем, какой уровень развития компетенций нужен, для того чтобы эффективно выполнять данную операцию.

Шаг 4. Выделяем набор операций, характерный для каждой должности.

Шаг 5. Автоматически получаем профиль компетенций должности – теперь мы знаем, какие компетенции на каком уровне нужны на каждой из позиций.

Шаги 1–3 подготавливают конструктор. После того как они однажды выполнены, мы можем легко получать профиль каждой новой (и старой, если нужно пересмотреть состав ее обязанностей) должности, определяя ее ответственность за операции, а затем автоматически «собирая» необходимые для работы на этой должности компетенции.

Конструктор компетенций на примере продажи консалтингового продукта