Можно ли навскидку распознать в человеке консультанта (или бывшего консультанта) McKinsey? Безусловно. По каким признакам? Они очень умные? Чаще всего да, но это не главное – можно встретить и других умных людей. Пробивные? Скорее да, но опять же не это главное. Главная отличительная черта – интеллектуальное высокомерие, глубинная уверенность в своем интеллектуальном превосходстве над простыми смертными. Молодые консультанты это превосходство проявляют открыто, более зрелые – умело скрывают, но оно все равно присутствует на уровне внутренних установок. Конечно, такой компетенции, как «интеллектуальное высокомерие», в корпоративной модели McKinsey нет – там больше говорится о навыках партнерской коммуникации и настройке на клиента. Однако от консультанта к консультанту передается именно этот образ высокомерного интеллектуала, и, вероятно, это качество является одним из неявных критериев отбора и неосознанной целью воспитания. Качество это, кстати, очень полезно для бизнеса McKinsey и хорошо сочетается с характеристиками бренда. Люди не любят тех, кто задирает нос, и потому McKinsey подвергается постоянной критике и обструкции, но в глубине души люди ждут, что кто-то придет и скажет: «Я знаю». И потому, критикуя McKinsey, компании мечтают о бюджете, который позволил бы привлечь этих интеллектуальных снобов и всезнаек.

Мне не удалось проверить это на практике, но думаю, что если провести эмпирическое исследование, используя описанную выше методологию, то мы обнаружим у самых успешных представителей компании McKinsey такие виды поведения, которые будут укладываться в компетенцию «интеллектуальное высокомерие». Я даже готов сформулировать некоторые индикаторы такой своеобразной компетенции.

Интеллектуальное высокомерие

1. Встречаясь с задачей, которую никогда не решал, уверен, что решит ее блестяще (евреи со своим «Вы умеете играть на скрипке?» – «Не знаю – не пробовал» – не дотягивают).

2. Рассматривая решение аналитической задачи или бизнес-задачи, которое предложено не McKinsey, уверен, что сможет предложить существенно лучшее решение.

3. Верит, что интеллект важнее опыта (человек с высоким интеллектом, но без опыта добьется лучшего результата, чем человек с опытом и низким интеллектом – и опыт, и результат рассматриваются применительно к конкретной деятельности)[19].

4. Общаясь с клиентом, умело скрывает чувство интеллектуального превосходства (последнее – совершенно необходимое требование, и, необходимо отметить, этот навык возникает последним – сначала формируются первые три пункта, а потом уже с годами приходит – не мудрость, нет – способность скрывать свое высокомерие, которое при этом продолжает чуть-чуть просвечивать, создавая ауру заоблачной эффективности и влиятельности).

Вы думаете, я шучу? Вовсе нет. Портрет писан маслом с натуры. Я уверен, что честное исследование даст примерно такой результат. Естественно, что, как я показал выше, данный типаж будет не единственным, что не отменяет его распространенность и эффективность. Кроме того, я уверен, что если создать методику, выявляющую интеллектуальное высокомерие на входе, а также использовать данный критерий для продвижения и, возможно, сделать тренинг, направленный на еще большее развитие данной компетенции, то выдающиеся результаты McKinsey могут стать еще более выдающимися.

У меня есть один знакомый HR-менеджер. Это высокообразованный человек – эрудированный, начитанный, любитель Зощенки и Хармса. Некоторое время назад он начал работать в управляющей компании, принадлежащей одному из олигархов и контролирующей многообразные активы. В штате каждого актива был свой HR-менеджер, и потому делать моему знакомому было абсолютно нечего. Он приходил на работу и читал книжки. А еще он выступал в роли шута – вышучивал все вокруг, кривлялся и иногда, как и положено шуту, обличал олигарха. Олигарх редко находил время выслушивать обличения, поэтому обличительные речи чаще всего выплескивались на меня и некоторых коллег и подчиненных. При этом мой друг был смел, открыт и время от времени рассказывал олигарху, почему у того разбегаются люди, почему он не должен контролировать время своей секретарши, почему поиск повара – это не главная задача, почему не надо делать финансовым директором личного водителя, даже если он самый преданный человек на свете. А еще они с олигархом время от времени вели философские диспуты о природе управления. Вот, скажем, интересный вопрос: что лучше – наказывать или поощрять? Или: следить за процессом или за результатом? Или такой вопрос: почему все нанятые менеджеры сбегают? У олигарха требовательность слишком высокая или просто характер невыносимый?

Моему другу было невыносимо скучно. И еще немного стыдно: все-таки он получал миллион долларов в год – и за этот миллион иногда занимался поисками очередного повара, поскольку предыдущий не выдерживал и давал деру. В активы мой друг HR-менеджер не лез – все полномочия у него были, но он обладал достаточной мудростью, чтобы понимать: главное, что он может сделать, – не мешать (тем более что мешающих хватало и без него).

Кстати, не подумайте, что я низко оцениваю таланты олигарха. Это был гениальный оппортунист. Каждый божий день он выдавал новые абсолютно гениальные идеи, которые ни я, ни, скорее всего, вы, мой уважаемый читатель, никогда не породим.

В один прекрасный день мой друг решил принести пользу, а заодно стать более технологичным шутом. Он зацепился за актуальную и горящую проблему – невиданную по размаху текучесть в управляющей компании и в топ-менеджменте активов. Поскольку пророков в своем отечестве нет (и даже шутов перестают слушать), он предложил позвать консультантов, которые изучат, как надо поменять модель управления, чтобы люди приживались в компании: если сбегают столь многие, то, может быть, дело не в том, что люди плохи, – просто надо «в консерватории что-то подправить»? Данная идея была с негодованием отвергнута. «Я уже доказал, что умею делать бизнес, – сказал олигарх. – Не я должен подстраиваться, а они». Мой друг проявил гибкость и творческий подход и изменил идею – и тут очень кстати оказалась моя технология клонирования. «Мы тратим на хантеров миллионы долларов в год, – сказал он, – а найти никого не можем. Наверное, мы не тех ищем – не знаем, кто нам нужен. У нас ведь есть небольшое количество эффективных менеджеров, которые работают десятилетиями, давайте проведем исследование, чтобы выяснить, кто они такие, и будем именно таких людей отбирать».