Я бы не сказал, что Тину расстроил наш разговор, мы оба объективно оценили происходящее и сделали выводы. Самое главное в подобной ситуации – достигнуть взаимопонимания. Однако, когда Тина ушла, у меня промелькнула мысль: а почему я не покопался в её мотивации, не попытался выяснить, что ею движет, каковы её цели и как она видит будущее?

Мне стоило сначала разжечь в ней костёр вовлечённости в работу, а уж потом требовать устранения недочётов – на мгновение я усомнился в корректности своих действий. Возможно, в происходящем с Тиной была моя вина! Но, с другой стороны, я не мог вспомнить ни одного случая, чтобы моя подчинённая выполняла нормы, установленные для медицинского представителя. Нет, здесь было что-то другое. Неужели Тина была тем самым проблемным сотрудником? Но и здесь не было однозначного ответа. Ведь типичные представители этой категории не сознаются в своих проступках – они ничего не хотят менять. Их всегда устраивает то, как они «выполняют» свою работу, и в случае чего они всегда найдут, на кого переложить ответственность. Поведение Тины не вписывалось в рамки стандартного проблемного случая, она признавала свои ошибки и словно давала понять: «Да, проблема есть, но без твоей помощи мне не справиться!»

Она словно хотела, чтобы её подтолкнули, заставили решить проблему, и в результате получила то, что хотела. Когда Тина придумала себе наказание, я сразу же почувствовал себя третьим лицом в данной ситуации. Теперь я не в ответе за неуспеваемость Тины. Когда она пришла в компанию, её ознакомили с условиями работы, предоставили ей обучающую программу, а в моём лице Тина получила наставника, который стремится помочь подчинённому при любых условиях. Компания сделала всё, чтобы сотрудник работал. Значит, дело было именно в Тине, и ни в ком другом. Всё, что я мог сделать для неё на данный момент, – это дать ей тот самый дополнительный толчок. Дальше дело было за ней. Ведь настоящая мотивация рождается у нас внутри!

Поток рассуждений сменился твёрдым пониманием, что мои действия по отношению к Тине были корректны. Я зашёл в соседнюю переговорную и увидел Амелию. Она сидела за столом и что-то строчила в своём ежедневнике.

– О, Девин, а я тут записала твою метафору про подготовку космонавта.

– Тебе понравилось?

– Да, здорово! Это один из твоих менеджерских инструментов, насколько я поняла?

– В том числе. Ну а что ты хотела у меня спросить?

– Девин, ты знаешь, мне очень интересен менеджмент как наука, и я собираю в свою копилку различные инструменты управления. Мог бы ты со мной поделиться какими-нибудь интересными техниками?

– С удовольствием! Как ты понимаешь, мои комментарии, адресованные Линде, называются обратной связью.

– Да, и ты осуществлял её при помощи метафоры!

– Точно! Но давай сначала рассмотрим понятие «обратная связь» более широко. Как ты думаешь, зачем она нужна?

– Ну, так сразу и не ответишь, надо подумать…

– Тогда лучше послушай. Обратная связь – это один из компонентов мотивирования подчинённых. Она нужна, чтобы постоянно удерживать их деятельность в нужном русле. Ну, к примеру, если руководитель хочет изменить что-либо в действиях подчинённого, ему стоит дать сотруднику совет, сделать конструктивные критические замечания – и это будет корректирующая обратная связь. И наоборот: если сотрудник хорошо выполняет свои обязанности и руководитель хочет, чтобы так происходило и дальше, то следует дать положительную оценку, похвалить подчинённого, сделать комплимент. И это называется поддерживающей обратной связью. Вообще, существует масса техник обратной связи. И если ты хочешь стать компетентным менеджером, то вот тебе мой совет: не упускай возможности учиться везде и всюду! А я помогу тебе в этом.

– Девин, а откуда ты сам берёшь все эти знания?

– Амелия, это вопрос времени. Ты тоже всему научишься, если будешь систематически читать необходимые материалы. Те знания, которые у меня есть, – это «коллекция», которую я собирал долго и кропотливо. Так, к примеру, некоторые техники я почерпнул из издания Гарвардской школы бизнеса «Обратная связь. Экспертные решения на каждый день. Карманный наставник». Думаю, тебе это тоже пойдёт на пользу.

– Спасибо, Девин, я запомню это название. Ну, так что там насчёт обратной связи? Рассказывай, мне безумно интересно!

Правило FAST

– Ну, для начала нам нужно разобрать с тобой правила, по которым даётся обратная связь. Некоторое время назад я посещал лекцию Дженис Кэррол-Лайнд и Шэрон Коултон. Так вот, они много говорили о так называемом правиле FAST.

В соответствии с данной аббревиатурой обратная связь должна осуществляться часто (frequent) – чтобы подчинённый всегда был в курсе, над чем ему следует работать в данный момент.

При этом излагать информацию следует точно (accurate): формулировки должны чётко отражать смысл, не искажая его.

Кроме того, указания должны быть конкретными (specific), я бы даже сказал – лаконичными, чтобы не перегрузить сотрудника лишними сведениями. Знаешь, нерадивые менеджеры могут дать столько комментариев, что подчинённый не запомнит и первых двух, и вот он сидит и не знает, что ему делать со всем этим «богатством».

– Да, понимаю, о чём ты говоришь. Бывает, тебя до того напичкают новыми знаниями – того и гляди стошнит, – сказала Амелия, поморщившись.

– Я надеюсь, ты не на меня намекаешь?

Мы мило улыбнулись друг другу, однако я решил взять её слова на заметку.

– Ну и, конечно же, Амелия, обратная связь должна быть своевременной (timely), то есть актуальной на данный момент. Если менеджер слишком торопит события или, наоборот, даёт какие-то сведения с опозданием, сотрудник будет не готов к их восприятию. И конечно, не стоит сообщать подчинённому о намечающемся мероприятии за три-четыре дня. Человек порой не помнит, что было вчера…

– Это точно.

– Ну, вот тебе и четыре правила.

– Девин, а насколько часто нужно давать обратную связь?

– Знаешь, чем чаще, тем лучше, главное, чтобы по делу! Хорошие менеджеры делают это ненавязчиво, но практически при каждом контакте с подчинённым. Сейчас я опишу тебе некоторые техники, и ты поймёшь, что каждую из них нужно подбирать под конкретную ситуацию.

– А какие техники ты использовал в работе со мной?

– Амелия, я предполагал, что ты спросишь об этом! Знаешь, мой менеджер тоже использует определённые виды обратной связи в работе со мной. А поскольку я сам владею данными техниками, то моё восприятие информации от руководителя только улучшается.

– Значит, мне это тоже пойдёт на пользу…

– Да, Амелия. Поэтому давай я расскажу тебе основную технику обратной связи ASK-ADD.

Техника ASK-ADD

Она включает в себя пять шагов. Вначале менеджер задаёт вопрос подчинённому (ASK): «Как ты считаешь, что именно сегодня на визите к клиенту у тебя получилось особенно хорошо?» Из ответа сотрудника становится понятно, осознаёт ли он свои сильные стороны. И если он что-то упустил из виду, то руководителю стоит дополнить (ADD) этот список, чтобы впоследствии сотрудник закрепил свои наиболее эффективные навыки в полном объёме.