Такая точка зрения крайне важна, так как связывает воедино свидетельства, подтверждающие, что творческие достижения возникают таким же образом, как и все остальные. По словам Бегетто и Кауфмана, «с большей вероятностью на Творчество с большой буквы влияет интенсивная осознанная практика в определенной области, а не особый генетический дар отдельных лиц». Как исследователи природы творчества они рассматривают работу Эрикссона и его коллег как предоставляющую «опытное свидетельство в поддержку такой точки зрения о развитии, демонстрирующее важность осознанной практики в творческих успехах».

Иначе говоря, новаторы добиваются величия таким же образом, как и все остальные.

Однако результаты некоторых исследований показывают, как люди «застревали», вторично сталкиваясь с уже знакомыми задачами. Как это соотносится с опытом новаторов, который мы рассмотрели? Ответ нам даст более пристальный взгляд на эти исследования. В знаменитых экспериментах с водой и кувшинами испытуемым предлагали пять разных задач, каждую из которых можно было решить одним и тем же алгоритмом, определенным образом наполняя кувшины. Потом им дали несколько других задач, одну из которых можно было решить только более простым способом, увидеть который испытуемые не смогли. Результат, как показалось, свидетельствовал, что глубинное знакомство с задачей мешает человеку искать новаторские решения.

Но, рассматривая эту ситуацию под другим углом, мы увидим, насколько она отличается от реальных случаев творческого решения проблем. Испытуемые в этом опыте не посвящали всех себя изучению предметной области и не проводили тысяч часов за решением задач такого типа; насколько мы можем судить, об этой сфере они знали лишь то, чему научились из пяти однотипных задач, предложенных исследователями. Если бы оказалось, что испытуемые не особенно хорошо решали задачи другого типа, мы бы не удивились. Разумеется, этот результат мало что говорит нам о факторах, помогающих или мешающих успешным новаторам. Подразумевалось, что эти эксперименты показывают, что происходит, когда люди слишком глубоко погружаются в решение задач определенного типа. Однако истолковать их, пожалуй, можно более правдоподобно и привлекательно: они показывают, что происходит, когда люди недостаточно погружаются в определенную область решения задач. Эксперименты продемонстрировали, что испытуемые без предшествующего опыта решения задач смогли найти простое решение, которого не увидели опытные испытуемые, но в экспериментах не участвовали те, кто был бы нам наиболее интересен, — профессионалы, уделявшие таким задачам много времени и усилий. Результаты этого исследования интересны и заслуженно известны, но они не опровергают наших выводов, сделанных на основании изучения опыта великих творцов и новаторов.

Что до легенд о блестящих инновациях, внезапно предстающих перед своими авторами в готовом виде, — это действительно всего лишь легенды. Кольридж, вероятно, владел навыками «пиара», будучи при этом поэтом. Так по крайней мере считает один критик, утверждающий, что Кольридж придумал историю со сном, чтобы его стихотворение лучше продавалось. Найдена более ранняя его версия, из которой видно, что Кольридж существенно изменил текст перед публикацией. Даже согласно авторской версии событий, он погрузился в опиумный сон, читая книгу семнадцатого столетия под названием Pilgrimage («Паломничество»)[16], а затем проснулся и увидел свое знаменитое стихотворение, начинающееся словами: «В стране Ксанад благословенной дворец построил Кубла Хан...»[17] Как обнаружил критик Джон Лоуз, в «Паломничестве» ханский город описывается в отрывке, начинающемся словами: «В Ксамду Кублай-хан построил величавый дворец...» Как и все великие творцы, Кольридж строил на заложенном ранее фундаменте.

Авраам Линкольн не впервые вывел бессмертные слова Геттисбергской речи на обороте конверта по пути на поле боя; найдено несколько черновиков ее на писчей бумаге с логотипом Белого дома. А многочисленные записи Архимеда, как и его современников, не содержат даже намека на историю с ванной. Ученые заключили, что это миф.

Принципы, позволяющие развивать новаторские способности, аналогичны тем, которые способствуют успешной работе в целом; соответственно, и учиться этому организации могут так же. Все этапы, описанные в предыдущей главе и призванные помочь организациям улучшить свою работу, помогут им глубоко проникнуться инновационным духом. Кроме того, организации могут придерживаться еще нескольких принципов, способных повысить их шансы создания ценных инноваций. Обширная индустрия новаций породила бесчисленное количество книг по творческому подходу в организациях; но в свете требований осознанной практики и успешной работы не многие из этих идей могут быть действительно применимы.

Исследования деятельности великих творцов выявляют в каждом случае характерное обстоятельство — их увлеченное погружение в свою предметную сферу и получаемое в результате глубинное знание. Так как организации не могут быть новаторами — только люди, — следовательно, самое большее, что может сделать организация для создания оригинальных решений, — всемерно способствовать своим сотрудникам в приобретении и углублении знаний в предметной области. В предыдущей главе мы обсудили, как это можно сделать. Еще один подход, предложенный McKinsey, — создание инновационных сетей внутри организации — с целью предоставления сотрудникам возможности обмениваться информацией, а также обсуждать друг с другом проблемы, над которыми они работают, и применяемые ими способы решения этих проблем. Суть, по словам сотрудников McKinsey, в том, что, «поскольку новые идеи рождают другие новые идеи, сети обеспечивают цикл информации». Мы видели, что выдающиеся творцы часто сами создают такие циклы. Подобную схему наблюдал Говард Гарднер, отразив ее в истории своего Образцового Творца — когда тот переехал в город, где мог находиться в кругу ведущих специалистов в своей области.

Одна из главных причин того, что люди в организациях не создают оригинальных идей, в том, что корпоративная культура к этому не расположена. Новые идеи фактически не приветствуются. Инициатива наказуема. Об этом свидетельствуют исследования организаций, но нам они не нужны: мы знаем это по собственному опыту. Важная находка в исследовании McKinsey объясняет, почему эта проблема нечасто находит решение: высшее руководство не считает ее проблемой. Исследование, проведенное среди шестисот глав компаний, показало, что «верхи» считают главной причиной отставания их компании по части инноваций недостаточное количество нужных людей. Менеджеры уровнем ниже имели иное мнение — нужные люди в компании есть, но культура мешает им создавать действительно оригинальные идеи. Любой, кто поработал некоторое время в организации, знает, какая из этих двух групп скорее права. Преобразование корпоративной культуры вообще (и в интересах инноваций в частности) — обстоятельный долгосрочный проект, который мы не станем подробно освещать здесь, заметим лишь: изменение культуры начинается на уровне руководства. Пока руководители считают, что с культурой все в порядке, она не изменится. Именно поэтому исследование McKinsey во многом проясняет вопрос о том, почему большинство компаний не способны к новациям в той мере, в какой им хотелось бы.