Возьмите лист бумаги и разделите его на две колонки. Озаглавьте их «Пан» и «Пропал». Подумайте о ваших прошлых заданиях на работе. При выполнении каких вы чувствовали себя на высоте? Запишите их в колонку «Пан». А в каких ощущали себя совершенным аутсайдером? Запишите их в колонку «Пропал». Подумайте, что особенного вы делали или говорили. Когда вы следовали своим ценностям и намерениям, а когда нет? Среди примеров в колонке «Пан» может быть нечто подобное: «Как-то я заметил, что Сэм не успевает с работой, и спросил, чем ему помочь», «Я поблагодарил Арнольда за помощь его отдела в нашем проекте», «На прошлом совещании я поинтересовалась мнением Боба».

Примеры в колонке «Пропал» могут выглядеть так: «Перед совещанием я сказал Карлу, что согласен с ним, но во время обсуждения, когда коснулись этого вопроса, промолчал», «Я обвинил Даррена в том, что он предоставил данные слишком поздно, и поэтому наш отдел задержался с отчетами, хотя мы бы в любом случае не успели вовремя», «Я сказал клиенту, что у нас, возможно, будет отгрузка, хотя знал, что это не так».

Во время собеседований я часто прошу людей написать письмо их руководителю. Вот некоторые из тех, что касаются самоконтроля.

Письма руководителю

Письмо 1

Дорогой руководитель!

Это снова мы. Уже четвертый год вы просите нас заполнять для вас форму всесторонней оценки. Знаете, это уже переросло в обеденные шутки. Почему? Потому что вы постоянно спрашиваете, что мы думаем о вас, но совершенно не меняетесь. Определенно, это для вас лишь ни к чему не обязывающая формальность. В этом году мы все заполним, как в прошлом. Если вдруг вы забыли, вот краткий список:

А. Вы не слушаете.

Б. Вы критикуете сотрудников в присутствии посторонних.

В. На совещаниях вы спрашиваете мнения одних и тех же людей, игнорируя остальных.

Это если по существу. Избавьте нас от этого в этом году.

Искренне ваши,

сотрудники

Письмо 2

Дорогая Сара!

Как руководитель компании вы жалуетесь, что сотрудники не посвящают вас в происходящее. Вы постоянно говорите, что не хотите сюрпризов. Однако я только что была свидетелем очередного инцидента. И вы буквально уничтожили того, кто решился сообщить вам неприятные новости. Никто не станет говорить вам правду, если после этого вы готовы снять сообщившему голову с плеч. Я заметила, что все больше сотрудников открыто врут вам. Нельзя усидеть на двух стульях. Если вы хотите, чтобы люди были честны с вами, прекратите отчитывать их, когда слышите информацию, которая вам не по душе. Пора повзрослеть и вести себя как подобает.

С наилучшими пожеланиями,

Элизабет

Письмо 3

Дорогой Гарри!

Я в растерянности. До совещания этим утром мы говорили о Хэлис. Я рассказал, как наша корпоративная политика мешает оказывать качественные услуги, и ты согласился. И не просто согласился! Ты привел аналогичный пример из практики нашей компании. Но когда на собрании подняли этот вопрос, ты промолчал. Ты просто сидел и не сказал ни слова. Когда я упомянул о других прецедентах, ты не поддержал меня. Почему? Потому что ты не хотел спорить с Хэмфри? Или потому, что у тебя провалы в памяти? Или что вообще?

Разочарованный,

Фред

Самоконтроль подразумевает владение своими чувствами. Он позволяет нам управлять как отрицательными, так и положительными эмоциями, а также использовать их себе во благо, вместо того чтобы тяготиться ими. Самоконтроль помогает распознать и использовать наши эмоциональные реакции для повышения эффективности. Вспышки ярости чаще всего ассоциируются с людьми с низким уровнем самоконтроля, но все гораздо серьезнее, чем управление гневом. Самоконтроль также подразумевает адекватное выражение таких препятствующих достижению цели чувств, как неуверенность и страх.

Это своего рода следующая ступень самосознания. Оно помогает понять наши недостатки, а самоконтроль – правильно их использовать. В первом письме говорится, что руководитель уже слышал о своих слабых сторонах. Понимание их – это большой шаг вперед, но без каких-либо последующих действий он служит только пылесборником в шкафу вашего разума. Овладев искусством самоконтроля, вы, вместо того чтобы подстраиваться под ситуацию, сможете создавать эмоциональный климат, в котором будет комфортно и вам самому, и окружающим. Возьмем второе письмо. Допустим, руководитель действительно хочет добиться правды. Но из письма видно, как плохо сказывается на рабочей атмосфере необходимость сотрудников постоянно подстраиваться. Необоснованный гнев не способствует созданию доверительных отношений, а вот самоконтроль, напротив, помогает укрепить доверие. Неуверенность в себе и страхи, если ими не управлять, тоже могут расшатать обстановку и спровоцировать скрытность.

В третьем письме видно, как сотрудника сдерживали сомнения и опасения, так что его коллеги не верили, что он способен высказаться. Он позволил игнорировать себя, списать со счетов как ненадежного игрока. Эти примеры эмоциональных захватов иллюстрируют печальное положение вещей, с которым мы каждый день сталкиваемся на работе. Эмоциональные захваты, вызванные гневом, страхом, неуверенностью или другими чувствами, становятся причиной нестабильности и дисгармонии. Постоянно отдаваясь на волю эмоций, вы упускаете бесценную возможность создать на рабочем месте атмосферу, которая бы способствовала достижению целей и продвижению.

Не забывайте, что ваш регулятор эмоций может двигаться как вверх, так и вниз. Эффективный самоконтроль подразумевает умение выражать эмоции, которые помогают добиваться желаемых результатов. Однако все они должны соответствовать ситуации. Давайте представим ведущего руководителя некоего промышленного предприятия. Скажем, его зовут Инграм. По природе своей он тихий и молчаливый. Предположим, в компании ввели новую программу оценки, и теперь, по правилам, каждый отдел должен публиковать производственные показатели и еженедельно отмечать достижения. Каким образом это делать, решают руководителям отделов. Некоторые коллеги Инграма, активные, всегда одетые с иголочки любители вечеринок, устраивали для подчиненных небольшие праздники каждую пятницу ближе к концу смены. Инграм же был озадачен. Он знал себя достаточно хорошо и был уверен, что не сможет подражать своим коллегам-руководителям. Тем не менее он гордился успехами своей команды. И чтобы отметить результаты, писал письма лично каждому сотруднику, внесшему вклад в достижение производственных целей, и особенно выражал признательность за их преданность делу. Каждую неделю он просил коллектив решить, как им хотелось бы отметить успехи. Ингмар не наряжался в костюмы – он просто писал от руки благодарственные письма. И эта тихая, искренняя поддержка имела успех. Повысить уровень положительных эмоций, таких как гордость и благодарность, вовсе не значит перестать быть собой. Самоконтроль и означает умение выражать чувства должным образом. То есть соответственно вашему характеру и результату, которого вы ожидаете.