В отделениях реанимации врачам, проявляющим понимание и выслушивающим своих пациентов, с меньшей вероятностью предъявят обвинения в некомпетентности[89]. Фактически эмпатия теперь включена в обязательный набор профессиональных качеств по всей стране. Что касается наиболее вопиющих инцидентов, повлекших за собой смерть, в 55 % случаев семьи пострадавших заявили: пациент сообщил врачу о симптомах, а тот просто проигнорировал жалобы.

Недостаток эмпатии порождает и массу этических проблем внутри организации. В коллективах, где руководители не стремятся понять точку зрения своих подчиненных, часто наблюдается текучка кадров. Это сказывается и на общей атмосфере[90]. В своей статье «Как найти и удержать лучших сотрудников» в Нarvard Business Review Джеймс Валдроп и Тимоти Батлер пишут: «Огромному количеству людей трудно выйти за пределы своего восприятия и посмотреть на ситуацию глазами другого. Иначе говоря, у них низкий уровень эмпатии. В каком-то смысле, они так и не вышли из состояния эгоизма, естественного для ребенка. Родители и другие взрослые никогда не учили их смотреть на мир глазами другого человека. Между тем развитая эмпатия необходима для успешного взаимодействия с коллегами, подчиненными, руководителями, клиентами и конкурентами»[91]. В другой статье Нarvard Business Review под названием «Высокая цена потерянного доверия» автор Тони Симонс определяет уровень доверия подчиненных своему руководству как один из ключевых факторов, влияющий на удовлетворенность клиентов[92]. В моем исследовании «В поисках чести. Уроки завоевания доверия» я говорю о значении эмпатии для установления доверительных отношений между руководителем и подчиненным[93].

Сотрудники с низким уровнем эмпатии становятся причиной конфликтов, которые могут стоить миллионы в переводе на продуктивность. В качестве примера давайте рассмотрим небольшую рентабельную компанию Miller Supply, поставляющую чистящие средства коммерческим фирмам. В ней работают шесть специалистов по продажам, почти все время проводящие в разъездах, и три сотрудника отдела поддержки продаж, в чьи обязанности входит сопровождение заказов, поступивших из других источников. Все шло довольно гладко до того дня, когда в компании появилась Рутанн. Она пререкалась с другими сотрудниками; жаловалась, что на нее скидывают всю работу, за которую никто другой не хочет браться; сетовала, что остальные тратят на обед больше времени, чем она; что специалисты по продажам не контактируют с ней. Она также заявляла, что коллеги не дают ей доступ к необходимой финансовой информации. Так продолжалось некоторое время. Несколько месяцев спустя двое сотрудников офиса и трое «продажников» решили поговорить о Рутанн с владельцем. Тот оставил их жалобы без внимания, заявив, что не желает вникать в разборки персонала, и предложил наконец повзрослеть. К сожалению, ситуация ухудшилась до такой степени, что двое сотрудников уволились, а три специалиста по продажам нашли другую работу. Но это не самое плохое. Рутанн, занявшая должность ведущего специалиста, начала присваивать средства, выписывая чеки на возмещение фиктивных расходов. В конечном счете сумма достигла $18 000 в месяц. Нежелание выслушать подчиненных фактически стоило владельцу компании его бизнеса. Нужно ли продолжать? Эмпатия – необходимый для успеха компонент, независимо от характера вашей работы или должности внутри организации. Эмпатия – это способность видеть ситуацию с точки зрения другого человека, а умение слушать – навык, приобретаемый за счет эмпатии, но далеко не сама эмпатия, как иногда ошибочно считают. Есть много людей, которые прекрасно слушают – исключительно чтобы раскритиковать, высказать неодобрение, каким-то образом доказать несостоятельность точки зрения говорящего или выставить себя в лучшем свете. Эмпатия же возникает, когда слушание переходит в понимание (необязательно согласие) и умение представить себя на месте говорящего. Внимательно выслушать человека – лучший способ проявить к нему уважение. Фраза из диснеевского мультфильма «Покахонтас» прекрасно описывает эмпатию:

Эмпатия – это способность понять, как воспринимают ситуацию окружающие, полностью погрузиться в чувства другого человека, возможно, имеющего иные убеждения и ценности, в то же время оставаясь самим собой.

Понятие эмпатии относится как к когнитивному, так и к эмоциональному началам. Она принимает во внимание причины и основания, лежащие в основе суждения того или иного человека, а также его чувства. Эмпатия необходима для общения с сотрудниками, клиентами и большинством представителей человечества. И она окупается с лихвой. Если вы стремитесь к пониманию окружающих, то окружающие чувствуют, что их уважают и ценят, и, в свою очередь, отвечают взаимностью, меньше сопротивляются переменам и становятся более открытыми.

Если вы не способны к эмпатии, окружающие, скорее всего, посчитают вас равнодушным. Кто-то может подумать, что вы их не уважаете или не считаетесь с их точкой зрения. Возможно, от вас будут отстраняться. Вот классический пример. Как-то я наблюдала группу социальных работников. Они показывали отличные результаты, но спустя несколько месяцев под началом нового руководителя стали совершенно непродуктивны. Отсутствие эмпатии у нового босса давало о себе знать каждый день. Он любил говорить: «Это сборище идиотов (так он называл своих подчиненных) даже хуже, чем наши клиенты. Если бы мне платили по доллару за каждую вашу ошибку, я бы разбогател». Были и другие, менее очевидные признаки. Например, новый начальник не смотрел в глаза сотрудникам, когда общался с ними, перебивал на полуслове, мог выйти из кабинета, когда кто-то говорил с ним. Показатели этой группы упали с 350 до 97 завершенных дел в месяц. Этот пример ясно иллюстрирует то, как равнодушные начальники становятся причиной снижения эффективности.

Так что же мешает приобрести это полезное свойство – эмпатию? Помех много, в том числе и эмоциональный захват. Мы с меньшим желанием слушаем, если озлоблены, торопимся, растеряны, чувствуем угрозу или другие эмоции, препятствующие адекватному восприятию. Об этом, в частности, свидетельствуют результаты исследования с участием студентов Принстонской духовной семинарии. Им рассказали притчу о добром самаритянине, а потом разделили на две группы. Обеим группам дали задание подготовить презентацию в здании напротив кампуса, при этом членам одной группы сказали, что они опаздывают, а другой сообщили, что у них в запасе еще много времени. На дороге в кампус стоял человек, которому нужна была помощь. Когда кто-то из студентов семинарии проходил мимо, этот человек обращался к нему. Только 10 % из группы «опаздывающих» остановились помочь. 90 % в прямом смысле слова прошли мимо. Спешка и занятость невероятным образом повлияли на их отзывчивость. Из тех, кому сказали, что у них масса времени, помочь согласились 63 %[95]. Зафиксированная статистика лишний раз подтверждает, как важно понимать свои чувства, обращать внимание на триггеры и практиковать методы, описанные во второй части книги.