Во время собеседований с кандидатами на должности мы оценивали их прошлые поступки, созвучные нашим принципам. В 2008 году Джон Стрэттон, директор по маркетингу Verizon Wireless, проводил собеседование с кандидатом на руководящую должность в отделе маркетинга. У этого человека было сильное резюме, он казался умным и, похоже, стремился перейти на новый уровень своей карьеры. Однако что-то в его подходе заставило Джона задуматься о том, сможет ли тот работать в Verizon Wireless. По окончании интервью, когда Джон провожал соискателя, то спросил его, как он относится к принципам Verizon Wireless, висевшим на стене. Джон пояснил, что написанное – это буквально то, чем мы являемся, то, что описывает природу компании, в которой кандидат собирался работать, и добавил, что если приципы его не интересуют, то он не сможет добиться успеха в Verizon Wireless. Он попросил соискателя подумать об этом и утром сообщить о своих соображениях. На следующий день тот человек сказал, что передумал работать в нашей компании.

Каждый раз, когда к нам приходил кто-то со стороны, мы должны были удостовериться, что он понимает, что значит наша культура. Первые несколько часов мы объясняли наши принципы. Старшие менеджеры говорили новичкам, какого поведения от них ждут, им показывали видеозаписи, на которых президент говорил об основных ценностях. Им давали понять, что у нас для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, нужно следовать нашим принципам. Прежде чем повысить кого-нибудь, мы должны были удостовериться, что этот человек отвечает нашим представлениям о ценностях. Другие сотрудники видели, что повышают тех, кто ведет себя в соответствии с корпоративными принципами.

Точно так же, нанимая или повышая людей, мы следили за многообразием. В условиях бизнеса многообразие необходимо в любой организации, ориентированной на результат, просто потому, что безликие сотрудники не нравятся клиентам. Люди предпочитают иметь дело с кем-то похожим на них, потому лучше иметь разных по стилю работы сотрудников. В принципах Verizon Wireless указано, что это – правильно.

В главе 8 мы обсуждали проблемы пользования электронной почтой. Мы – за то, чтобы поднять трубку или дойти до офиса нужного человека, чтобы обсудить вопрос, вместо того чтобы писать длинное письмо, а потом отправлять его тем, к кому оно не имеет практически никакого отношения. Еще мы предпочитаем собраниям разговоры один на один. Тем не менее многие менеджеры полагаются на письма и общие встречи.

Почему?

Я думаю, потому, что эти руководители хотят вещественных доказательств или наличия свидетелей их общения с сотрудниками. Таким образом они оказываются защищены в случае, если что-то пойдет не так. Иногда причины подобного поведения кроются в недостатке доверия к коллегам – в некоторых организациях в этом не видят ничего плохого. Человек из соседнего офиса может воткнуть вам нож в спину. Но я ни в коем случае не хочу работать подобным образом и вам не советую!

Вашего слова должно быть достаточно. Вам нужно уважать всех членов вашей группы и верить им. Если это не так, придется заменить тех, кому вы не доверяете. Подумайте о том времени, которое вы проведете за составлением и чтением писем или слушая длинные речи на собраниях. Открытая коммуникация гораздо эффективнее. Верьте другим так же, как себе.

Я часто говорю: «Если я сказал, что сделаю, – значит, я сделаю». Для демонстрации этого принципа нужны дисциплина и достаточное количество времени, чтобы люди смогли начать следовать вашему примеру. Когда вы не создаете «обвинительную» культуру, вырабатывается командный дух, а работа не стоит на месте. Без совместной деятельности люди фокусируют внимание на том, чтобы избежать неприятностей. Это ведет к застою. Когда я установил открытый и прямой способ коммуникации, моему примеру последовали другие. В результате мы избавились от скрытых умыслов, а умение работать в команде пришло само собой.

Я уже говорил, что представил наши принципы на собрании в 2004 году, надеясь, что они вдохновят всех сотрудников компании. Однако недостаточно было сделать заявление. Вся наша руководящая команда стала ездить по филиалам компании и доносить до сотрудников наши принципы. Мы знали, что для людей было важно услышать их именно от нас. Не имело значения, сколько раз мы уже произносили эту речь, для каждой группы слушателей она становилась первой, и они должны были знать, что одно и то же сообщение предназначено для всех.

Бюрократия – враг номер один здоровой рабочей обстановки. Всю жизнь я боролся с бюрократией. Она не только усложняет работу, как мы уже говорили в главе 4, но и способствует формированию нездорового рабочего климата.

Бюрократия полезна в армии. На войне нужно, чтобы одни ставили стратегические задачи, другие разрабатывали тактические планы по их реализации, а третьи исполняли приказы. Военная иерархия работает, потому что все должны знать, кто отдает приказы. Но современный бизнес – не армия. Даже если на вас работает большое количество людей, вы должны мыслить проще, а значит, иметь возможность быстро менять курс без необходимости согласования на всех уровнях.

Я знаю всё о рисках, сопряженных с бюрократией, я работал в Bell System и видел происходившее там своими глазами. В Bell System существовало семь стадий контроля, и вы не имели права обратиться к человеку выше вас на два уровня, вы должны были сначала прийти к непосредственному руководителю. Это не только мешало потоку идей и коммуникации, но и вело к спорам по поводу того, какой отдел за что несет ответственность.

После того как государство в 1983 году велело распустить Bell System, новые компании стали бороться за то, кто, куда и зачем пойдет. Всё было сконцентрировано на сферах влияния, на том, кто из менеджеров какую империю получит. American Bell потерпела крах, потому что сосредоточилась на внутренних делах, а не на нуждах клиентов.

Здоровая, ориентированная на результат культура может привести к успеху, но сам успех способствует появлению бюрократии. Менеджеры должны старательно избегать ее и «основания империй» по мере расширения организации. В годы наиболее быстрого роста, когда число клиентов с каждым годом удваивалось, я уделял больше внимания тому, сколько мы набрали новых сотрудников, чем в годы медленного роста.

Заметьте: когда я сказал, что культура – это душа организации, я не имел в виду только крупные корпорации. Культура движет также и небольшими организациями.

«Конте» – ресторан в Принстоне – знаменит двумя вещами: тонкой пиццей и хорошим обслуживанием. Почти в любой день недели люди толпятся в ожидании места в заведении, больше похожем на спорт-бар. Честно говоря, оно не представляет собой ничего особенного. Оно расположено в старом семейном особняке, интерьер родом из 1950-х: столы с хромированными ножками и стулья, обтянутые черным винилом, хаотично расставлены на потертом кафельном полу.

В «Конте» действительно подают отличную пиццу (они называют ее лучшей пиццей на планете), но от других их отличает дружелюбный и услужливый персонал. Едва войдя в зал, вы уже чувствуете, что вам тут рады. Вас вежливо поприветствуют и скажут, сколько нужно будет ждать столик (обычно не так долго). У вас даже примут заказ, пока вы ждете. Если вы решите выпить в ожидании столика, вас обслужат у бара. В целом, персонал здесь на высоте – как бы заняты они ни были, официанты и бармены всегда вежливы и компетентны.