Чтобы увидеть, как работают эти принципы, вспомним метод Криса Рока. Он внимательно отслеживает реакцию зрителей, замечая, когда кто-то из них кивает, выражает свои эмоции жестами или замирает. Он высматривает любые подсказки, которые могут ему указать направление для поиска новых идей. И он много импровизирует. Большинство его идей оказываются неудачными. Ему может казаться, что ему в голову пришла блестящая идея, но если на нее не реагирует аудитория, он смиряется с реальностью. За одно выступление набирается всего лишь от пяти до десяти удачных высказываний, и на их основе Крис Рок сможет выстроить полноценные шутки. Он не в состоянии заранее знать, какие элементы шутки или какая их комбинация наверняка сработают. Он должен перепробовать тысячи вариантов, из которых всего несколько попадут в окончательную версию его выступления. К тому времени, когда будет готова вся программа большого выступления, его шутки, вступления, повторы и концовки уже будут тщательно проверены и перепроверены. Такой цикл повторяется день за днем. Крис Рок прекрасно понимает, что гениальные идеи крайне редко возникают в головах у людей в окончательном виде; они рождаются в процессе экспериментирования и постоянных открытий.

Важно понимать, что Крис Рок не использует определенный набор каких-либо процедур. Это уничтожило бы все творчество. Крис Рок не думает про себя: «О’кей, теперь, вместо того чтобы наблюдать за реакцией зрителей, я займусь импровизацией». Эксперименты, внимательное наблюдение, идентификация проблем и непринужденная импровизация – все это стало составными частями его подхода к работе. Он делает все это одновременно, а не в какой-то последовательности, не в рамках пошагового процесса. В силу того что Крис Рок не действует линейно, его сознание остается открытым для исследования новых возможностей и установления новых взаимосвязей. Чем больше он практикует такой подход, тем более естественно, интуитивно и профессионально он работает.

Похожим образом генерал Макмастер говорит о применяемых им контртеррористических методах проведения военных операций: понять, действовать, дать оценку, адаптироваться, консолидировать отдельные победы в один большой прорыв и передать населенный пункт под контроль гражданских властей. В разгаре каждой военной операции он использует все эти элементы одновременно. Во время профессиональной подготовки Макмастер считает необходимым, чтобы солдаты узнали местные обычаи, а для этого посещали дом за домом, чтобы пить чай с его хозяевами. Когда его подчиненные попадают в зону военных действий, они уже в состоянии самостоятельно оценить ситуацию и адаптироваться к ней, постоянно формулируя и переформулируя стоящие перед ними задачи и проблемы по мере их поступления, так как они уже лучше ориентируются в структуре местных органов власти, обычаях населения и связях повстанцев. По мере того как возникают проблемы, их планы постепенно эволюционируют. Это отнюдь не линейный процесс; это процесс постоянного обучения. Как говорил генерал Петреус о военных операциях по подавлению сопротивления, «та сторона, которая быстрее учится и быстрее адаптируется к обстановке, чаще всего и оказывается победителем».

Отсутствие предсказуемости приводит к неопределенности, что, в свою очередь, усложняет применение творческого, оригинального мышления. На темных улочках, по которым мы продвигаемся в таких ситуациях в своем сознании, или думаем, что продвигаемся, не светятся спасительные огни, которые могут нам подсказать правильное направление. «Я думаю, что это просто необходимо, – говорит режиссер студии Pixar Пит Доктер о неизбежности самокопания, которое сопровождает любой творческий процесс. – Во время работы над мультфильмом On Mosters Inc. (“Корпорация монстров”) я испытал это на себе. Я приходил домой после тяжелого рабочего дня и думал: “Я ничтожество. Я полный неудачник. Я не понимаю, чем именно занимаюсь”. Но теперь я понимаю – да, именно так все и должно быть!»

Присмотримся к тому, что происходило с Ричардом Тейтом, основателем компании Cranium, выпускающей настольные игры. Тейт вдоволь нагулялся по таким темным переулкам. Воспоминания об этом все еще не оставляют его. Самый тяжелый момент для него настал, когда Тейту шел уже четвертый десяток, но ведь еще за десять лет до этого он работал в компании Microsoft. «Я даже не помню того времени, – вспоминает он. – Я, наверное, работал тогда по четырнадцать-шестнадцать часов в сутки. И мне это нравилось. Тогда мы меняли этот мир». Он с рвением принимал любой вызов времени и стал предпринимателем, работая на компанию, с заразительным энтузиазмом воодушевляя других сотрудников на создание нового бизнеса в Интернете. Стив Балмер, ставший CEO Microsoft, заметил Ричарда, на него также обратили внимание и другие менеджеры компании. Ричард стал суперзведой, и в 1994 году его выбрали сотрудником года.

Однако уже в 1996 году из-за ускоряющегося развития технологий Ричард почувствовал себя динозавром. «Я очень быстро скатился с положения лучшего сотрудника компании к ретрограду». Корпоративная культура Microsoft может быть беспощадной. Она становится чрезвычайно конкурентной, когда на горизонте появляется противник, вроде компании Apple или Google, но без этого люди начинают тосковать. Это состояние передалось Ричарду. «Культура стала меняться. Меня больше не приглашали на совещания». Он больше не участвовал в разработке новых идей. Его не прославляли. «Внезапно я оказался представителем “старой школы”», – вспоминает он.

Тейт решил немного подождать. «Я был совершенно растерян». В течение трех месяцев он бил баклуши. Он катался на мотоцикле. Он пинал мяч в своем дворе. Он отчаянно хотел чувствовать себя полезным, он хотел чувствовать себя востребованным. Наверное, тогда он мог бы придумать идею для создания собственного бизнеса. Но от него ушла муза. «Передо мной не стояло цели, а без цели я не мог действовать». Это смятение легло на его душу тяжелым грузом. «Мне нужно было чувствовать, что я чем-то занимаюсь». Однако он не мог найти ни одной идеи.

С большой неохотой он вернулся в компанию Microsoft, где проработал еще два года. «Это были по-настоящему тяжелые времена». Помимо всего прочего, у Тейта и без нереализованной потребности заниматься чем-то новым было много других проблем. Ему и его жене скоро должно было исполниться сорок, и ей пора было заводить детей. «Я не мог себе представить, каким образом я мог во все это вписаться». Работа в Microsoft потихоньку выжимала из него все соки. Он должен был уйти. Он был опустошен.

Самый тяжелый период для Тейта только начинался. Следующие шесть месяцев он провел в подвале своего дома, обдумывал идею создания собственного бизнеса. Он целыми днями ходил в пижаме. «Единственная причина, из-за которой я вообще переодевался, – возвращение жены с работы домой». Тейт больше не мог рассчитывать на то, что он как личность находится под корпоративной защитой компании Microsoft. Это был крайне сложный переход. «Я прятался от людей, потому что они спрашивали меня, над чем я в данный момент работаю, ведь я всегда был полон идей, а тогда у меня не было ни одной, – вспоминает он. – Когда я остался один на один с собой, внезапно почувствовал себя очень уязвимым, обнаженным». Ричард впал в депрессию. Беспокойство, которое он испытывал, только усугубляло ситуацию. В конце концов он по-настоящему заболел, настолько, что у него обнаружили опухоль. Оказалось, что его организм был заражен вирусной инфекцией. «Я чувствовал себя отвратительно. Меня трясло».