• Если решение требует энергичной поддержки сотрудников, чью деятельность вы не можете в достаточной степени контролировать, тогда вам лучше всего достичь консенсуса. Вы можете быстрее прийти к решению, воспользовавшись советом консультанта, но не получите при этом желаемого результата.

Если вы руководите группой, не обладающей достаточным опытом, тогда вам лучше полагаться на подход «проконсультируйся и реши» до тех пор, пока не разовьете способности своей команды. Если вы постараетесь воспользоваться подходом «достичь консенсуса» с неопытной командой, то рискуете свести на нет все усилия и в итоге принять решение в одностороннем порядке, что подорвет командную работу.

• Если вы принимаете на себя руководство группой, в которой вам необходимо установить собственный авторитет (например, вы руководите бывшими коллегами), тогда на начальном этапе необходимо воспользоваться консультацией, а затем самому принять важное решение. Можно «расслабиться» и больше полагаться на достижение консенсуса, как только ваши подчиненные поймут, что у вас достаточно компетенции и решимости принимать ответственные решения.

Ваш подход к принятию решений также будет зависеть от того, в какой STаRS-ситуации вы находитесь. Стартап и выход из кризиса – ситуации, в которых подход «проконсультируйся и реши» обычно себя оправдывает. Проблемы в этих ситуациях больше технические (рынки, продукты, технологии), а не политические и культурные. Кроме того, персонал может жаждать прихода сильного руководства, которое часто ассоциируется именно со стилем «проконсультируйся и реши». Наоборот, если вы хотите достичь желаемого результата в ситуациях реорганизации и стабильного успеха, вам придется иметь дело с сильными работоспособными командами и решать политические и культурные задачи.

К решению таких задач лучше всего подходить при помощи достижения консенсуса. Для того чтобы изменить подход к принятию решения в зависимости от его природы, вам, возможно, придется бороться со своими естественными склонностями. Вы можете иметь личные предпочтения относительно того или иного подхода. Но предпочтения – это не судьба. Если вы привыкли все решать самостоятельно, предварительно проконсультировавшись со специалистом, вам в определенных ситуациях следует «поэкспериментировать» с достижением консенсуса.

• Если же вы стремитесь достичь консенсуса по всем вопросам, вам нужно попробовать использовать подход «проконсультируйся и реши». Чтобы избежать недопонимания, вы можете объяснить своим подчиненным, какой подход собираетесь использовать и почему. Что особенно важно, старайтесь принимать решения справедливо[31]. Даже если ваши подчиненные не согласны с окончательным решением, они, скорее всего, поддержат его, если будут чувствовать, что: 1) их мнения и интересы были услышаны и восприняты серьезно; 2) вы дали им убедительные разъяснения, почему принимаете именно это решение. Не пытайтесь играть в достижение консенсуса, если решение уже принято. Этим вы редко сможете одурачить кого-нибудь, но оно всегда порождает цинизм и снижает эффективность исполнения принятого решения.

Наконец, по мере того как будете лучше узнавать своих подчиненных и их позиции, вы можете пребывать в пограничной зоне между подходами «проконсультируйся и реши» и «достичь консенсуса». Возможно, вполне разумным будет начать с достижения консенсуса, но оставить за собой право принятия окончательного решения, если мнения слишком разойдутся. Можно начать и с подхода «проконсультируйся и реши», плавно смещаясь в сторону достижения консенсуса, если выяснится, что необходимо энергичное воплощение поставленных задач и при этом вполне возможно достижение консенсуса.

Вы будете знать, удалось ли вам сформировать успешную команду, когда достигнете точки самоокупаемости. Когда энергия, которую создает команда, окажется больше энергии, которую вы в нее вкладываете. Но прежде чем это произойдет, потребуется какое-то время. Необходимо зарядить аккумулятор, прежде чем заводить двигатель.

1. Каковы ваши критерии оценки эффективности членов команды? Насколько команда, которую вы «унаследовали», соответствует вашим критериям?

2. Какие штатные изменения вам необходимо предпринять? Какие изменения срочные, а какие могут подождать? Как вы создадите резерв, каковы возможные альтернативы?

3. Какие процессы вы используете для внедрения наиболее приоритетных изменений? Что сделаете, чтобы сохранить достоинство сотрудников, которые подвергнутся влиянию изменений?

4. Какая помощь необходима в процессах реструктуризации и откуда вы рассчитываете ее получить?

5. Необходимо ли внести исправления в существующую систему оценки эффективности труда? Поощряются ли сотрудники вашей группы за продуктивное сотрудничество или за внутреннюю конкуренцию?

6. Как ваша новая команда должна действовать? Как будут распределены роли? Необходимо ли вам сократить или увеличить «актив» команды?

7. Как вы планируете управлять принятием решений? Будете ли придавать больше значимости подходу «проконсультируйся и реши» или вам важно достижение консенсуса?

Проработав несколько лет в должности регионального представителя компании, выпускающей медицинское оборудование, Джек Дейли возглавил международный маркетинг главной продуктовой линии в подразделении по производству ортопедического оборудования. Производственные подразделения компании разрабатывали новые продукты и затем «продавали» их различным региональным торговым и маркетинговым группам. Региональные представители были наделены ответственностью за прибыль и убыток. Они, и Джек в их числе, сами решали, какие продукты будут предлагать на рынок. Часто сравниваемые с феодалами, региональные менеджеры сами контролировали свою деятельность и пользовались авторитетом среди местных бизнес-структур в странах, где работали. Вполне предсказуемо, что региональные менеджеры имели склонность к высокомерию и ругали тех, кто полагал, что лучше них знает, как продавать на местном рынке.

Внезапно Джек оказался «по другую линию фронта». Для того чтобы добиться успеха, ему теперь необходимо было убеждать своих бывших коллег. После нескольких неудачных первых встреч, на которых он пытался навязать свое мнение, Джек изменил подход. Он определил несколько стран, которые представляли собой перспективные рынки для его нового продукта, и встретился с региональными менеджерами. Джек рассказал им о преимуществах продукта, предложил возместить затраты на обучение торговых представителей. И предложил собеседникам высказаться на этот счет. Несколько региональных менеджеров согласились. Продукт со временем завоевал широкое признание в других странах, даже в тех, которые его первоначально отвергли. Поняв, что его обычный директивный метод руководства не подходит в его новой должности, Джек Дейли осознал необходимость оказания влияния без открытого давления. Если успех зависит от людей, которые не находятся у вас в прямом подчинении, необходимо создавать коалиции. Непосредственных полномочий может оказаться недостаточно, чтобы достичь целей. Сети влияния, неформальные связи между коллегами могут помочь получить поддержку ваших идей. Вам самим предстоит решать, как строить эти коалиции. Для этого потребуется стратегия влияния. Это означает понять, на кого вы можете повлиять; точно определить, кто, скорее всего, поддержит вас, а кто будет противостоять вашим главным инициативам убедить сомневающихся. План этих действий, которые начинаются с началом процесса анализа, должен стать неотъемлемой частью вашего общего 90-дневного плана.