• Новых сотрудников, кому еще не привили характерные для этой организации способы работы.

Какие бы ни были у ваших сторонников причины, не воспринимайте их поддержку как нечто само собой разумеющееся. Недостаточно просто определить сторонников. Вы должны укреплять и поощрять их поддержку.

Оппоненты будут противостоять вам, что бы вы ни делали. Они могут искренне верить в то, что вы неправы. Или же у них могут быть другие причины для противостояния, например:

• Сложившийся комфорт. Они против перемен, которые могут повредить их положению или изменить сложившиеся отношения.

• Страх показаться некомпетентными. Они боятся, что будут казаться или чувствовать себя некомпетентными, ухудшится их производительность, им будет трудно приспособиться к переменам, которые вы предлагаете.

• Угроза сформировавшимся ценностям. Они верят, что культура, которую вы продвигаете, презирает традиционные определения ценности или поощряет неподобающее поведение.

• Угроза их власти. Они боятся, что перемены, которые вы предлагаете (например, переход от принятия решений лидером команды к достижению консенсуса), лишат их власти.

• Негативные последствия для главных союзников. Они боятся, что ваша программа может иметь неблагоприятные последствия для тех, о ком они заботятся, за кого несут ответственность.

Когда вы встречаетесь с противостоянием, постарайтесь понять причины, которые за этим стоят, прежде чем заклеймить людей как неисправимых оппонентов. Понимание мотивов тех, кто противостоит вам, даст возможность разбить их аргументацию. Вы можете прийти к выводу, что некоторых противников можно обратить в сторонников. Например, справиться с их боязнью некомпетентности, помогая развивать новые навыки. В то же самое время важно не тратить драгоценное время и энергию, пытаясь переубедить непоколебимых оппонентов.

Наконец, сомневающиеся – это сотрудники, не определившиеся в своем мнении, или безразличные к переменам, а также те, кого, по вашему мнению, можно убедить, если «сыграть» на их интересах. Как только вы определитесь с сомневающимися, постарайтесь понять, что движет их сомнениями. Мотивацию людей могут объяснять различные вещи, такие как статус, финансовое благополучие, стремление сохранить за собой рабочее место, позитивные социальные и рабочие взаимоотношения с коллегами, возможности справиться с новыми задачами. Поэтому потратьте некоторое время на то, чтобы попытаться выяснить, в чем состоят их интересы. Начните с того, что поставьте себя на их место. Что бы вас заботило, если бы вы были на их месте? Если возможно, поговорите с ними напрямую, спросите их мнение о ситуации, а затем расскажите о своем видении. Если у вас есть связи с другими сотрудниками в организации, воспользуйтесь информацией, которую можно получить от них. Спросите себя, есть ли какие-то рычаги, которые могут обратить сомневающихся в ваших противников. Интересы работников, противоборствующие силы – это часть того, что вы должны узнать о политике вашей организации из бесед, анализа прежних решений и наблюдения за взаимодействием членов вашей группы.

Когда я провожу семинары для новых лидеров, посвященные влиянию в организациях, то часто начинаю с простого эксперимента. «Вы все здравомыслящие, серьезные профессиональные управленцы, – говорю я. – Но предположим, что я хочу, чтобы вы сделали что-то абсурдное, например, попрыгали на одной ноге, зажав уши пальцами и во весь голос распевая “Вперед, вперед, кораблик…”. Как я могу убедить вас это сделать?»

Две стратегии влияния обычно появляются сразу же: подкуп и угрозы. И то и другое является примером изменения системы поощрения сотрудников ради изменения их поведения. Обе стратегии влияют на решение людей, стоит ли им уступить. Это искусство формирования выбора.

Члены группы видят две альтернативы – статус-кво и изменения, как показано на рис. 8.2. Статус-кво означает оставаться на своих позициях, в то время как изменения влекут за собой вероятность выглядеть глупо. Столкнувшись с такой альтернативой, большинство людей выберут статус-кво. Сотрудники организации, которой предстоят изменения, могут воспринимать альтернативы точно так же: «Нужны ли мне неудобные изменения или лучше придерживаться относительно комфортного статус-кво?»

Рис. 8.2. Выбор между статус-кво и изменениями

Представим, что я предлагаю людям деньги, чтобы они сделали то, о чем я прошу. Опция статус-кво остается, но привлекательность изменений увеличивается. У всех есть цена, за которую они будут терпеть незначительный социальный дискомфорт, потому что вознаграждение само по себе достаточно привлекательно.

Аналогичная ситуация с организационными изменениями: найдите способ компенсировать возможные потери, чтобы изменения выглядели более привлекательными. Конечно, здесь существуют практические ограничения. Иногда цена может быть слишком высокой. Но всегда стоит задать себе вопрос, можете ли вы предложить сотрудникам какой-то вариант компенсации (например, поддержку их инициатив), чтобы, в свою очередь, заручиться их поддержкой.

Предположим, что вместо того, чтобы предлагать компенсацию, я просто говорю группе, что надо делать так, как я сказал, или нанятые бандиты им «все кости переломают». И предположим, что моя угроза звучит убедительно: двери заперты, бандиты, вооруженные дубинками, находятся здесь же. Эта стратегия влияния также изменит восприятие выбора. Но вместо того чтобы сделать согласие более привлекательным, она делает более дорогостоящим несогласие. Альтернатива выглядеть глупо по-прежнему остается, но у группы больше нет альтернативы оставаться на прежних позициях. В организационных изменениях аналог подобной стратегии – найти способы устранить статус-кво в качестве альтернативы. Если вы, например, убедите сотрудников, что изменения, с ними или без них, но произойдут, выбор изменится, как это показано на рис. 8.3.

Рис. 8.3. Выбор между участием и неизбежными изменениями

Наконец, один из участников семинара говорит что-то вроде: «Все эти разговоры о взятках и угрозах неприятны. Почему бы просто не попросить сделать что-то и посмотреть, что произойдет?» Ответ на этот вопрос заключается в том, что, конечно, люди могут согласиться и без специальных способов убеждения. Поэтому я спрашиваю группу: «Предположим, я просто прошу вас совершить глупый поступок. Как мне увеличить вероятность вашего согласия? Какие разумные доводы уменьшат цену участия и увеличат цену неучастия?»