— когда компания проводит операции на значительном удалении от штаб-квартиры, что делает невозможным непосредственный ежедневный контроль;

— когда компании требуются дополнительный технический опыт и знания;

— когда финансовые дела компании становятся такими большими и сложными, что требуется специальный человек для управления ими.

Следовательно, сложно однозначно определить ситуацию, в которой необходимо отделить функции собственника от функций наемного руководителя. Это разделение должно корректно рассматриваться как часть стадии роста жизненного цикла компании, и его форма зависит от вышеописанных переменных. Различные культуры, например, оказывают влияние на этот процесс различными способами. В англо-американских культурах бизнес, принимающий «М-форму» [Чандлер (Chandler, 1962)], характеризуется значительным дистанцированием собственности и контролирующих функций, хотя не трудно найти и исключения из этого правила. Интересно отметить, что в одном из ранних трудов по научному менеджменту Парсонс (Parsons, 1909) действительно предлагал объединить собственность и менеджмент. Считая администрацию движущей силой организации, он писал: «Ее источник — контроль собственности, основа организации, и топ-менеджер — проводник этой силы» [Парсонс (Parsons, 1909:30)]. В компаниях Германии и Северной Европы владелец также нередко отдален от контролирующих функций. Однако на юге Европы контроль семьи и отдельной личности остается важным во многих крупных организациях. Французской компанией по производству шин Michelin — одной из трех, крупнейших в мире в этом секторе — до сих пор руководят члены семьи из поколения пятидесятилетних, и таких примеров — множество. В Восточной Азии существует также много крупных компаний, подверженных влиянию китайской бизнес-культуры, где собственность и функции контроля очень тесно связаны [Чен (Chen; 1995)].

Почему классические экономисты, признавая важность общего менеджмента, не занимались его теорией? Ответ, вероятно, совсем прост: их это не интересовало. Они сосредоточили свои усилия на макросилах, и роли отдельных компаний оказались за рамками их научных интересов. Альфред Маршалл (Alfred Marshall, 1890), сравнивая взаимоотношения отдельной компании с индустрией в целом, уподобил их взаимосвязям дерева с лесом, подразумевая, что компании по своей природе эфемерны и временны. Управление компаний по большей части предполагалось внутри их экономической структуры. Однако современные теории «функционального» менеджмента происходят не из этой структурной среды. Они берут начало из различных условий, которые сложились в конце XIX века в Северной Америке. Главных отличий было два: во-первых, промышленная революция в Северной Америке произошла гораздо быстрее и захватила большую территорию, чем в Великобритании, и, во-вторых, она происходила в век науки, научные ценности стали достоянием всех слоев общества, конец викторианской эпохи стал временем страстного увлечения измерениями, системами и др. Фредерик Винслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor) сделал огромный шаг вперед: он применил принципы науки к управлению компаниями, которые в то время росли с громадной скоростью и требовали все большего числа профессиональных управляющих (причины этого описаны ранее). Без научного управления новые американские компании развивались бы во многом так же, как их европейские прототипы, в условиях смешения различных стилей управления. Очевидно, что в этом случае они не стали бы настолько успешными, как сейчас.

Следовательно, реальной причиной управленческой революции в конце XIX века стало то, что она формализовала и выдвинула вперед функциональное управление и управление процессами. Модели, построенные на основе военных и церковных схем, которые действовали в Европе до этого времени, были заменены моделями, бравшими начало непосредственно из новой науки (действительно, незадолго до этого начал появляться термин «наука управления»). Однако сейчас эра функционального менеджмента клонится к закату. В наши дни признается необходимость в универсалах и менеджерах общего профиля. Сегодня менеджеры общего профиля, должным образом обученные и оснащенные системами информации и выработки решений, способны действовать лучше и быстрее, чем их коллеги-функционалы. Это стало возможно благодаря более широким и глобальным взглядам организаций, сосредоточению на процессах, ведущих к целям, а не на самих процессах, а также концепции эффективности и производительности, которая касается всего бизнеса, а не отдельных его задач.

Конечно, чтобы менеджеры общего профиля стали эффективными, необходимо осуществить два главных изменения в способе мышления. Прежде всего, требуется иной подход к обучению и образованию. Минтцберг (Mintzberg, 1989) четко указал на недостатки современного обучения менеджменту, доказав, что многие бизнес-школы все еще готовят администраторов, а не лидеров и что образование в сфере управления зачастую поверхностно и весьма далеко от реалий бизнеса. Решением может стать «взращивание» топ-менеджеров в течение длительного периода времени, возможно, в контексте конкретной компании или группы компаний. Практический опыт стоит рассматривать как важный аспект такого тренинга. Кроме того, в современных условиях могут оказаться весьма важными модели, применяемые японскими и некоторыми китайскими семейными компаниями. И те, и другие склонны холить и лелеять менеджеров в своих организациях, проводить тренинги непосредственно на рабочих местах и давать будущим менеджерам хороший практический опыт на нижних ступенях должностной лестницы, прежде чем продвигать их далее [Чен (Chen, 1995)].

Вторым и более сложным моментом является способ мышления, который подразумевает новый взгляд на компанию, в особенности на взаимоотношения менеджера и сотрудников, а также на взаимоотношения между компанией и ее владельцами. Практическое управление почти определенно означает соединение всех функций воедино и снятие различий между ними. Для этого существует множество предпосылок, идущих через века. Шумпетер (Schumpeter) в работе, посвященной предпринимательству, предположил, что предпринимательство и менеджмент внутренне связаны между собой [Шумпетер (Schumpeter, 1934)]. В качестве примеров нам хотелось бы привести системы, разработанные Томасом Бата (Tomas Bata), a также системы, предложенные Генри Фордом (Henry Ford, 1926) в начале его деятельности. Здесь никак не обойтись без примеров из Восточной Азии, таких, как ringi-системы (системы, процесс принятия решений в которых основан на поиске консенсуса), которые превалируют в японских компаниях. Нам необходимо меньше концентрироваться на жестких моделях управления и больше на тех, что в Японии называют wacon yosei (японские ценности, западные знания), где реализуется принятие различных культур, что позволяет достигать цели, а не приспосабливаться к предложенным идеям [Уорнер (Warner, 1984)]. Эти варианты уже существуют, однако возможны и другие.

Итак, что же все это значит для виртуальных организаций? В действительности, если мы сравним характер виртуальных организаций (об этом говорилось в начальных главах) с характером общего управления (об этом говорилось немного раньше), то увидим ряд следующих параллелей:

— и то, и другое требует широкого и глобального взгляда на организацию и ее окружение;