Стоит ли привлекать внешних консультантов к выбору и оценке решений или следует ограничиться внутренним опытом? На этот вопрос нет однозначного ответа. Если задать этот вопрос консультанту (например, автору книги), то он, конечно же, ответит, что консультанты должны участвовать в этом процессе. Но все не так просто.

Некоторые компании, особенно крупные корпорации, заморозили все свои консалтинговые проекты и, соответственно, бюджеты на них. Но другие компании, которые в благополучные времена редко обращаются к консультантам, в период кризиса занимаются этим намного чаще из-за нехватки персонала. Такая ситуация все чаще складывается в компаниях средних размеров. Однако многие консалтинговые проекты уделяют слишком много внимания сокращению расходов и реструктуризации, при этом совершенно забывая о доходах.

Итак, как действовать в период кризиса? Во-первых, необходимо объективно оценить, стоит ли привлекать консультантов. Решите следующие вопросы.

• Сможет ли консультант быстро и ощутимо повлиять на расходы, продажи, доход, цены, эффективность продаж и другие параметры компании? Реакцию рынка никогда нельзя прогнозировать абсолютно точно, но надежность прогнозов все же может быть разной. Поэтому консультанты должны продемонстрировать результаты своих прошлых достижений, которые можно измерить и оценить.

• Не менее важно, насколько быстро появятся результаты и окупятся расходы на услуги консультанта. Как мы говорили в главе 2 (в частности рис. 6), проекты, направленные на совершенствование продаж и цен, часто дают результаты и окупаются быстрее, чем проекты по экономии расходов. Пример деятельности крупной корпорации с доходом 100 млрд долл. показывает, как этот принцип действует на практике. В послании менеджерам подразделений генеральный директор объявил, что практически все консалтинговые проекты будут приостановлены. Но затем он отметил: «Исключение составят те проекты, которые будут одобрены генеральным или финансовым директором. Необходимо доказать финансовую выгоду проекта, которая должна значительно превышать расходы на проект за текущий финансовый год». Это вполне разумная политика найма консультантов во время кризиса.

Учитывая серьезность сложившейся ситуации, консалтинговые проекты должны приносить ощутимую выгоду. Несущественные проекты уходят на второй план. Борьба со столь масштабным кризисом требует знаний и опыта самых квалифицированных специалистов – и в некоторых областях именно консультанты обладают такими знаниями и опытом. Все больше компаний понимают необходимость привлечения внешнего «ноу-хау». Использование опыта и решений из других отраслей деятельности приобрело особое значение.

Скорость – другой важнейший аспект консалтинговых проектов. Опыт профессиональных экспертов можно использовать немедленно, как мы видели на примере владельца автостоянки. Более того, опытные консультанты быстро собирают нужную информацию от клиентов и сотрудников. Сведущий консультант может добиться бо́льших результатов на одном семинаре или рабочей встрече, чем внутренняя команда экспертов за две недели работы.

В табл. 11 представлен план такого семинара для компании из сектора строительных технологий.

Таблица 11. План семинара, посвященного эффективным решениям в период кризиса

Для подготовки этого семинара пришлось проанализировать внутреннюю информацию компании, встретиться с менеджерами и отдельными торговыми представителями, а также провести несколько телефонных интервью с клиентами. В конце семинара был составлен план действий с оговоренной ответственностью и конкретными сроками.

В табл. 12 представлен план действий для компании по производству потребительских товаров, составленный с помощью консультантов. Согласно этому плану, офисные сотрудники переведены в отдел продаж.

Таблица 12. Пример плана перевода офисных сотрудников в отдел продаж

В компании, о которой идет речь, работают 300 продавцов. Компания, выбрав решение 15 (привлечь офисных сотрудников к продажам), переводит 100 офисных сотрудников в отдел продаж. Эти люди пройдут ускоренное обучение, будут несколько дней наблюдать за работой продавцов, составят список ключевых клиентов, а затем самостоятельно займутся продажами (по телефону или путем личного общения с клиентами). Через три месяца эти сотрудники должны достичь примерно 1/3 продаж профессиональных продавцов. Так как торговый персонал увеличится на 33 %, продажи должны возрасти на 11 %. Учитывая то, что без этого решения продажи упали бы на 25 %, теперь ожидается падение продаж только на 17 %[177]. Это значительное улучшение, которое вместе с программой сокращения расходов может спасти компанию от краха.

Сегодняшний кризис поставил управленцев и их подчиненных в необычные, незнакомые условия. Специалист в области менеджмента Рэм Чаран считает это настоящей проблемой для лидеров и сотрудников[178]. Подавляющее большинство топ-менеджеров знают только одно – как расширять деятельность компании. Они изучали особенности своего бизнеса в благоприятные времена. Они знают, как управлять расширением и ростом предприятия, как выходить на новые рынки и мотивировать сотрудников на достижение новаторских, долгосрочных целей. Американское кадровое агентство называет этих менеджеров «стратегическими креаторами»[179]. Конечно, есть компании и отрасли, которые и раньше сталкивались со спадом, поэтому менеджеры, обладающие подобным опытом, должны быть лучше подготовлены к сегодняшнему кризису. Но теперь компании столкнулись со спадом по всем фронтам, и даже опытным лидерам, уже не раз проводившим реструктуризацию предприятия, приходится решать новые проблемы. Реструктуризация компании в благоприятные времена кардинально отличается от таковой в период кризиса.