3) повсеместное снижение цен;

4) беспорядочные массовые увольнения;

5) сосредоточенность только на одном факторе прибыли;

6) дорогостоящие решения, которые дают результат только в долгосрочной перспективе.

В главах 4–7 мы привели 33 эффективных решения, которые помогают быстро преодолеть кризис. Как правило, компания не станет реализовывать все эти решения, а выберет самые подходящие в зависимости от ее бизнес-модели, продукции, рынка, конкурентной ситуации и финансовых возможностей. Мы рекомендуем обдумать каждое решение и оценить его актуальность для вашей конкретной ситуации с помощью табл. 7. Она поможет вам оценить 33 решения с позиций общей целесообразности, быстроты реализации, силы и скорости воздействия на продажи, расходов, прибыли и рисков. Можно добавить дополнительные критерии: сила и скорость воздействия на ликвидность. Эта таблица предназначена только для того, чтобы помочь вам выбрать то или иное решение. Мы рекомендуем оценить каждое решение по шкале от 1 до 10, где 10 – наиболее оптимальный вариант (значительное воздействие на продажи, низкие расходы и т. д.). Затем можно подсчитать сумму баллов по каждому решению.

Таблица 7. Решения и их оценка

Табл. 7 иллюстрирует конкретную оценку одного решения из каждой категории. Решение 32 набрало 52 балла – самый высокий результат. Решение 5 получило 33 балла, высокие расходы и связанные с ним риски делают его гораздо менее привлекательным в данном случае. Решения 18 и 25 набрали по 48 и 39 баллов соответственно, это средний результат. Напомним, что эту оценку необходимо провести для каждой конкретной компании или ситуации. Нет универсального решения. Метод оценки можно усовершенствовать, увеличив вес различных критериев, однако обычно вполне достаточно примерного варианта, указанного в табл. 7. На данном этапе ваша цель – выбрать то или иное решение, прежде чем обдумывать его реализацию.

После выбора решения компании нужно обдумать несколько вопросов.

1. Что конкретно надо сделать?

Пример: что предложить в качестве неценовой скидки? Тот же товар или другой товар из нашего ассортимента?

2. Сколько?

Пример: какую неценовую скидку мы можем предложить? 10, 15 или 20 %? При каких условиях (например, минимальный объем покупки)?

3. Как реализовать решение внутри компании?

Пример: каково общее правило или решение для каждого конкретного случая. Кто будет оформлять скидку (подразделения компании, регион, продавец), включать ее в накладные расходы?

4. Кто ответственное лицо?

Пример: топ-менеджеры, менеджеры отдела продаж, отдельные продавцы?

5. Как информировать о решении?

Пример: открыто/активно или в ответ на запрос клиентов? Через СМИ? При личном общении?

6. Какое воздействие окажет решение на продажи, чистую прибыль, доход, расходы, прибыль и ликвидность?

Пример: доход от продаж составит 3 %.

7. Когда ожидать результатов?

Пример: через три месяца.

Эти вопросы необходимо тщательно обдумать, чтобы прийти к обоснованному решению и свести к минимуму риск ошибок. Табл. 8 показывает этот процесс на примере B2B-проекта, представляя ответы на семь вопросов по выбранным решениям. В данном случае были выбраны шесть решений с помощью процесса оценки, предложенного в табл. 7.

Таблица 8. Внедрение выбранных решений

Все решения нужно внедрять быстро и решительно. В благоприятные времена процесс внедрения предусматривает такую последовательность действий: анализ ситуации, решение, внедрение, мониторинг/контроль. В период кризиса из-за срочности процесс меняется. Автор рекомендует процесс, схожий с синхронным инжинирингом, при котором некоторые этапы процесса реализуются параллельно[167] (рис. 20).

Рис. 20. Процесс внедрения с параллельными этапами

Для решения 1 можно провести быструю диагностику и сразу же внедрить его. А решение 2 требует более тщательного анализа, после которого его можно также быстро реализовать. Решение 3 необходимо обсудить внутри компании, что потребует времени, поэтому его не удастся реализовать быстро. Обратную связь необходимо получить как можно быстрее, чтобы исправить ошибки. Одно из преимуществ кризиса заключается в том, что сотрудники с одобрением воспринимают необычные решения компании и быстро их реализуют. «Когда дела идут хорошо, люди противятся крупным переменам. Кризис дает лидеру возможность сделать то, что уже давно назрело и создает ощущение безотлагательности, способствуя скорому внедрению решений», – говорит Билл Джордж, профессор Гарвардской бизнес-школы. Менеджеры должны использовать эту возможность[168]. Многие идеи, о которых раньше приходилось только мечтать, теперь можно реализовать – к тому же быстро.

Тридцать три решения, приведенные в этой книге, дают пищу для размышления и призывают менеджеров бороться с кризисом. Конечно, решения необходимо адаптировать к конкретной ситуации. Не все они подходят для того или иного бизнеса. Vitra, известный производитель дизайнерской мебели, включающей множество классических товаров, адаптировала эти решения к своим актуальным проблемам и целям. Перечислим десять решений компании, касающихся в основном ее торговой деятельности.