— Один из сотрудников юридической фирмы, в которой мы должны выступать в следующем месяце.

— Наш клиент? Что ты ему сказал?

— Я просто объяснил, что мы не уверены, есть ли у нас объект для патентования.

— Но ты ему сказал, что наши материалы основаны на предварительных исследованиях и многочисленных деловых ситуациях… правильно?

— Мм… на самом деле об этом мы не говорили.

— Иона! Я не хочу, чтобы они решили, что в следующем месяце мы будем презентовать им только что пришедшие нам в голову мысли.

— Отец, расслабься. Он очень крутой и сказал, что я могу прислать ему наши наработки, а он посмотрит их совершенно бесплатно.

Ладно, не стану отрицать, что было не слишком приятно оказаться на месте встречи в пропитанной потом спортивной одежде, но раздосадован я был вовсе не из-за этого. Я чувствовал, что преподал Ионе негативный урок взаимодействия с клиентами. С моей точки зрения, нельзя заставлять клиента ехать к вам домой. Вам следует подъехать к месту его дислокации. Иона считал, что продемонстрировал мне образец мышления в стиле веб-экономиста. Он думал, что я расточительно обращаюсь с нашим временем: «Зачем ехать через весь город, понапрасну расходуя время и бензин?» С определенной точки зрения с ним трудно спорить.

Из этого можно извлечь урок для всех нас: поколение Z распространяет концепцию совместного использования ресурсов на новые сферы, если этого требует успешное выполнение работы. Обратиться с просьбой к поставщику — не ново и не сложно. В конце концов, мы уже платим ему за что-то и глубоко внутри понимаем, что ему будет трудно нам отказать. Да и кто бы не воспользовался такой ситуацией время от времени? Но обратиться с просьбой к клиенту — это совсем другое. Вернемся к ситуации с поверенным по вопросам интеллектуальной собственности. С моей точки зрения, новый клиент — последний из тех, к кому бы я обратился с какой-либо просьбой, особенно если речь идет о бесплатной услуге. Готов поспорить, что бумеры со мной согласились бы. Мы опасаемся показать клиенту свою заинтересованность, поскольку полагаем, что всегда должны быть застегнуты на все пуговицы.

— Иона, где ты был?

— В офисе у Хейди Росс.

— Она просила еще книги?

— Нет. Она мне рассказывала, как сильно была раздосадована из-за неумения пользоваться программой Slack у себя в офисе, в то время как все ее сотрудники легко с этим справлялись. Над ней подшучивали из-за того, что она слабо разбиралась в технических вопросах, и она не хотела обращаться к коллегам за помощью. Я предложил ей помочь в освоении программы и теперь буду заезжать туда после школы.

— С твоей стороны это очень мило.

— Это займет не более десяти минут, в общем-то пустяк. Зато она, наверное, тысячу раз сказала мне «спасибо».

Идея «сдать в аренду» свои навыки кому-то за пределами собственного офиса напомнила мне об очень интересной программе, запущенной в период ухода традиционалистов на пенсию. Они всю жизнь упорно трудились ради мечты в один прекрасный день уйти в отставку. Однако когда этот день настал, для многих из них это оказалось куда более серьезным потрясением, чем они предполагали. Им не хватало ощущения востребованности, они скучали по коллективу, в котором проработали столько лет, но больше всего — по утраченному чувству цели. Компании знают, что им следует привлекать молодые таланты и тем самым интенсифицировать свое развитие. В этом случае беспроигрышным вариантом могла бы стать частичная занятость. Вместо того чтобы работать в офисе пять дней в неделю, уходящий на пенсию традиционалист мог бы работать два-три дня. Это позволило бы избежать «утечки мозгов», поскольку опытный работник всегда мог ответить на вопросы новичка. По мере того как новый работник осваивался на рабочем месте, традиционалист проводил бы там все меньше времени. Особенно поразителен тот факт, что в свободные дни многие традиционалисты трудились в неприбыльных организациях, «одалживая» им свое рабочее время. Мудрость и опыт — именно то, в чем так остро нуждаются многие неприбыльные организации, но часто не могут себе позволить.

Умелое использование коллективных благ для решения рабочих проблем — лишь одна сторона мышления веб-экономистов, характерного для поколения Z. Другая сторона — это их роль филантропов. Подобно предыдущему поколению, поколение Z озабочено вопросом улучшения мира и выстраивания отношений со своими работодателями для решения этой задачи. Однако они наверняка подойдут к нему с новых позиций.