Ключевые показатели выполнения. Если вы не выполняете своих обещаний, это приведет к потере клиентов и утрате репутации. Поэтому очень важно ежедневно измерять уровень выполнения своих обещаний. Та же Наоми Симсон создала в своей компании специальную команду, которая отслеживает цены каждого из 2000 предложений и проверяет, чтобы они не поднимались выше цен у других поставщиков. Это непростая задача, потому что цены, которые продавцы запрашивают за авиауслуги, постоянно меняются в зависимости от колебания цен на топливо и стоимости страхования.

Компания Rackspace, занимающаяся облачным хостингом, тоже научилась измерять ключевые показатели выполнения своих обещаний. Эта компания из Сан-Антонио обещает клиентам «фанатичную поддержку». Обещание встречает клиентов прямо на сайте компании: «Фанатичная поддержка: более 1400 опытных специалистов по облачному хостингу, готовых вам помочь».

Компания измеряет свой прогресс в выполнении обязательств бренда по трем показателям. Первый – это время работы клиентского сайта. Если сайт окажется недоступен, компания гарантирует клиенту денежную компенсацию. Второй – если у клиента возникнет проблема и придется звонить в службу технической поддержки, ему обязуются ответить через три гудка. В офисах Rackspace установлены тревожные красные лампочки, которые начинают мигать, если по какому-то звонку раздается четвертый гудок. Третий – чтобы клиент не ждал, пока его переключат, на звонки отвечают технические специалисты высокого класса. Это именно то, чего ожидает клиент от службы поддержки. Rackspace измеряет результаты своей деятельности на этом основании (время работы, три гудка, отсутствие переключений) буквально каждую секунду, а данные о ключевых показателях выполнения поступают из всех отделов компании. Именно благодаря этой методике Rackspace удалось всего за 12 лет вырасти из ничего до предприятия с рыночной капитализацией более 6 млрд долларов.

Команда BuildDirect точно так же использует свои ключевые показатели выполнения, чтобы убедиться, что все ее сотрудники соблюдают обещания бренда. Помимо мониторинга цен у конкурентов компания постоянно измеряет, как долго то или иное предприятие задерживается на определенной странице поиска, сколько времени уходит у торгового представителя компании-конкурента, чтобы ответить на вопрос, и насколько просто клиентам другой компании найти и заказать то, что им нужно.

Нарушение обещаний должно приносить дискомфорт, иначе оступиться будет слишком легко. Вот почему Коллинз называет гарантии обещаний бренда «катализирующим механизмом». Гарантируя клиентам возврат стопроцентной стоимости покупки, если они найдут более дешевое предложение, RedBaloon заставляет себя исполнять обещания.

Гарантии обещаний бренда также уменьшают страх клиента перед покупкой вашей продукции. В начале работы Oracle обещали, что программы любой компании-клиента будут работать на их базах данных в два раза быстрее, чем на базах данных любого из конкурентов (а рекламы с этим обещанием печатались на последней обложке Fortune). В противном случае компания обязалась выплатить клиенту один миллион долларов. Сегодня Oracle дают такую же гарантию на свои серверы Exadata, только награда повысилась до 10 миллионов.

Сервисные компании часто предлагают гарантии «короткого платежа», то есть дают клиенту возможность заплатить за полученную услугу любую цену, если с ней возникнут какие-то проблемы. 99 % клиентов не отказываются от изначальной цены, но существование гарантии придает им уверенности при работе с такой организацией, а также мотивирует комментировать работу компании.

BuildDirect предлагает клиентам возможность вернуть любой приобретенный товар в течение 30 дней после покупки с полным возмещением цены и без всяких объяснений. Кроме того, компания даже обязуется оплатить доставку товара на свой склад. Этот каталитический механизм подтверждает: команда Бута заинтересована в том, чтобы ее клиенты выбирали подходящие товары.

В статье Джима Коллинза вы найдете много других примеров. Их же можно заметить и на рынке, если начать присматриваться к тому, как разные компании гарантируют свои обязательства.

Готовы ли вы рискнуть и показать клиентам свою темную сторону? А если это отпугнет или расстроит большую часть аудитории? И ведь именно так и поступают прибыльные и успешные компании, если верить Энн Моррисс и Фрэнсис Фрей, профессору стратегии из Гарвардской школы бизнеса.

Первые три уровня стратегии – установление определенных ассоциаций у клиентов, формулирование и соблюдение обещаний и их поддержка с помощью гарантий – стоят достаточно дорого. Кроме того, попытки соответствовать постоянно растущим требованиям клиентов в итоге «съедают» вашу маржу и приводят к настоящей войне дополнительных функций и услуг между конкурентами.

Вот почему так важно сформулировать свою стратегию одной строкой. Это должна быть фраза, отражающая ключевое преимущество вашей бизнес-модели, ведущая к росту прибыли и помогающая определить, какие требования потребителей можно игнорировать.

Возьмем, к примеру, бизнес-модель IKEA, основанную на идее «плоской мебели». Благодаря тому, что объемы поставок и хранения товаров IKEA существенно меньше, чем у конкурентов, компания может значительно снизить цены на свои товары по сравнению с ними (в этом и состоит ее обещание бренда № 1). Добавьте к этому неплохой дизайн и самые лучшие на планете шведские фрикадельки[28], и вы получите три обещания бренда, перевешивающих все негативные отзывы покупателей об IKEA (а их совсем немало).