Проблема, конечно, в том, что увольняющийся сотрудник редко говорит всё. К моменту, когда люди принимают решение уйти из компании, у них остается мало стимулов говорить почти уже бывшему работодатели всю правду: что они уходят, так как их менеджер в действительности не руководил ими, и что без хорошего руководителя работа теряет смысл. На самом деле компании должны задавать другой вопрос, и задавать его прежде, чем человек подаст заявление об уходе, а именно: что в первую очередь заставило вас задуматься об увольнении?

Даже в тех случаях, когда топ-менеджерам удается выяснить, что именно плохое руководство является источником недовольства сотрудников, их реакция, несмотря на добрые намерения, редко оказывается эффективной. Она обычно принимает форму дополнительных тренингов для менеджеров с обязательными занятиями по постановке целей, письменной аттестации и получению обратной связи. Несомненно эти вопросы заслуживают внимания, однако результат от такого обучения редко бывает немедленным, а часто — вообще весьма скромный.

Отчасти причина этого в том, что невозможно поставить цели, продумать параметры аттестации и даже наладить обратную связь сразу после окончания обучения. Организации живут по графикам и календарям, у них есть циклы, которые определяют порядок тех или иных действий. Пока наступит время таких действий, менеджеры, которые проходили тренинг, или забывают то, чему их учили, или отвлекаются на другие, более важные задачи. А чаще всего происходит и то и другое.

Менеджерам нужны менее механические и более эмоциональные средства, фундаментально и непосредственно связанные с удовлетворенностью работников. И здесь помочь им может устранение анонимности, неважности и отсутствия критериев оценки.

Эмоциональные препятствия

Даже если руководители понимают необходимость решения этих трех проблем, очень часто они вынуждены преодолевать собственное эмоциональное сопротивление при реализации соответствующих действий. И это важно понимать.

Чтобы стать лидером и проявлять искреннюю заинтересованность в работниках, помогать людям понять значимость их работы, такой человек должен быть достаточно уверен в себе и эмоционально устойчив. Без этих качеств менеджеры очень часто будут чувствовать себя некомфортно или неловко, обсуждая с работниками такие простые, связанные с поведением вопросы. Они будут ощущать себя воспитателями в детском саду или тренерами младшей лиги, даже если их сотрудники, на всех уровнях, хотят именно такого разговора.

Неизмеримо сложнее решиться уйти из организации или команды (или семьи, где также могут возникнуть подобные проблемы), если чувствуешь, что остальная часть команды знает и понимает тебя как личность. Именно руководитель может оказать здесь наибольшее влияние, проявляя личную заинтересованность в работающих у него людях. Причем прежде всего проявлять искренний интерес к подчиненным нужно обычному линейному менеджеру, который находится на иерархической лестнице тремя уровнями ниже, чем генеральный директор или топ-менеджеры. Только так он сможет повысить их удовлетворенность работой и усилить ощущение самореализации.

Что значит «проявлять личную заинтересованность»?

Я слышал, как на тренингах для менеджеров советуют слушать ту же музыку, что и подчиненные, смотреть те же телевизионные шоу, что смотрят они. Хотя это и может помочь в некоторых ситуациях, не думаю, что именно с этого стоит начинать.

Во-первых, когда пятидесятилетний заводской мастер говорит, что он слушает хип-хоп и смотрит ролики МТV (которые я, например, никогда не смотрю), это может выглядеть неискренне и глупо. Работники за версту почувствуют неискренность этой попытки наладить с ними отношения. Другой проблемой культурной «симметрии» (если такая есть) является то, что по сути своей она основана на стереотипах, которые иногда только усиливают у работников ощущение, что их воспринимают как безликую массу.

Лучшим способом ликвидировать ощущение безликости или анонимности на работе является просто стремление действительно узнать своих сотрудников. Найдите время сесть с каждым и спросить, как у него обстоят дела в личной жизни. Некоторые менеджеры сознательно избегают таких вопросов, поскольку их учили, что задавать подобные вопросы на собеседовании при приеме на работу незаконно. Почему-то они забывают: то, что является незаконным при выборе кандидата, при работе с человеком становится простым проявлением участия и доброты.

Но внимание не должно быть поддельным. Когда я говорю, что руководитель должен интересоваться работником, я говорю об искреннем интересе. Чтобы руководить другим человеком, требуется некоторый уровень сочувствия и любопытства по отношению к тому, что заставляет его утром вставать с постели, что у него на уме, как ты можешь помочь ему стать лучше.

Проявление интереса к сотруднику как к личности — это не одноразовая акция, не задача, которую, выполнив, можно вычеркнуть из списка дел. Заинтересованность должна подтверждаться и проявляться постоянно. Одно дело узнать, что дочь работника занимается танцами. И совсем другое — спросить, как прошло выступление в пятницу. Неплохо узнать, что подчиненный живет вместе с родителями. Но совсем другое — узнать их имена и справляться об их здоровье, когда кто-то заболеет.

Может быть, это звучит надуманно. Но подумайте: а вы оценили бы, если бы ваш руководитель проявлял искренний интерес к вашей жизни? Если, читая эти строки, вы иронически закатываете глаза и недоумеваете, какое отношение все это имеет к разработке программного обеспечения, конвейерной сборке или бухгалтерии, то позвольте вам напомнить, что никто не встает по утрам, чтобы заняться разработкой компьютерных программ, сборкой мебели или бухгалтерией. Мы все просыпаемся и встаем для того, чтобы жить своей жизнью, и наши рабочие задачи — только часть этой жизни. Люди хотят, чтобы ими управляли как людьми, а не как винтиками в механизме.

Если я еще не убедил вас, что все это имеет значение и применимо в вашем случае, то, возможно, это хороший повод задуматься: может быть, вам лучше уволиться с должности менеджера и найти работу индивидуального игрока? Если же вы принимаете эти правила, то остаются еще два дракона, которых надо убить.

Часто люди удивляются, почему столько профессиональных спортсменов, рок-звезд и актеров ведут беспорядочную жизнь. Очень просто указать на наркотики, алкоголь и деньги в качестве основных виновников, но мне кажется, что это только симптомы, а корень проблемы лежит в смутном ощущении своей ненужности.

Я говорю об этом потому, что очень сложно представить, как человек, который зарабатывает больше денег, чем некоторые могут сосчитать, делает то, что ему нравится, постоянно чувствует внимание и обожание поклонников, может быть несчастен. А медицинская сестра в доме для престарелых, служка в церкви или тренер волейбольной команды старшеклассников могут быть счастливы несмотря на то, что зарабатывают ничтожно мало по сравнению с доходами рок-звезд или профессиональных спортсменов. Мне кажется, что ответ заключается в ощущении собственной необходимости и влияния, которое ты оказываешь на жизнь других людей.