Людям нужно чувствовать, что в них нуждаются, и они хотят, чтобы им напоминали об этом почти каждый день. Им нужно знать, что они помогают другим, а не просто служат сами себе.

Когда люди теряют ощущение своего влияния на жизни других людей или, что хуже, понимают, что не оказывают вообще никакого влияния, они начинают эмоционально умирать. Истина заключается в том, что Господь создал людей, чтобы они жили не только ради себя. Каждый в конечном счете хочет помогать другим и нуждается в этом, а если не может — наступает уныние.

Могут сказать, что рок-звезды, актеры и профессиональные спортсмены, безусловно, влияют на жизни других людей, и это, конечно, совершенно верно. Тем не менее очень часто они теряют ощущение этого влияния или упускают возможность извлечь из этого преимущества. Они рассматривают работу как последовательность замкнутых на себя действий, не имеющих ясной связи с повседневной жизнью других людей.

Все люди, независимо от того, чем они занимаются, будь то рок-звезды, программисты или учителя, чтобы ощущать необходимость своей работы, должны знать ответы на два вопроса. И обязанность менеджера — помочь им эти ответы найти.

Первый вопрос, на который люди должны иметь ответ. «Кому я помогаю?» Очевиднее всего начать поиск среди клиентов. Для стюардесс, официантов, учителей, священников, врачей и продавцов ответ будет прост. Но для многих других профессий, не связанных со сферой обслуживания, от исполнительного директора до клерка бухгалтерии и системного администратора, этот ответ не подходит, так как их взаимодействие с клиентами очень ограниченно.

Для таких людей ответ чаще всего будет состоять в указании на «внутренних клиентов» — других работников или другие отделы организации. Кто-то может сказать: «В нашей компании все должны работать на клиента» — и я соглашусь.

Но это не значит, что только клиенты являются теми людьми, на жизнь которых каждый сотрудник оказывает ежедневное влияние, потому что трудно испытывать удовлетворенность от работы, влияя на жизнь людей, с которыми сталкиваешься редко, если сталкиваешься вообще.

Для исполнительного директора ответом на вопрос «На чью жизнь я влияю?» будет, конечно, «правление». Для бухгалтера, возможно,— главный бухгалтер или любой отдел в компании, работу которого он обеспечивает. Для многих, включая вас, ответ на вопрос «На чью жизнь я влияю?» будет — «На жизнь моего начальника».

Это правда. Хотя внешне она вроде бы противоречит всему, что мы учили по поводу лидерства как служения (эта концепция, кстати, мне очень нравится), но иногда менеджеры должны показывать своим подчиненным, что работа последних оказывает существенное влияние на их жизнь. Эту мысль трудно принять, потому что она вызывает в воображении образ начальника, который озабочен собственным благом, отправляет работников с личными поручениями и держит их на побегушках. Поэтому многие менеджеры зачастую преуменьшают действительный эффект, который работа подчиненных оказывает на их собственную удовлетворенность от работы, а также на развитие их карьеры.

Но тем хуже для них. На самом деле — если, конечно, работники не пришли к заключению, что их менеджер полный кретин, — они получают большое удовлетворение и испытывают прилив энергии, когда начальник благодарит их за работу и объясняет, какое влияние они оказывают на него лично.

Задумайтесь над этим еще раз. Именно страх показаться корыстными мешает нам дать подчиненным возможность испытать удовлетворение от того, что они нам помогают. По иронии судьбы, в результате людям кажется, что их работу принимают как само собой разумеющееся.

Менеджеры смогут добиться большего успеха, если будут искренни с работниками: «Отчет, который ты подготовил для моего выступления перед советом директоров, был просто отличным. Они все были поражены и попросили поблагодарить тебя за отличную работу. А я хочу добавить, что благодаря тебе наш генеральный директор обратил внимание на меня и все наше подразделение. Спасибо». Это разительно отличается от признания: «Благодаря тебе я себя чувствую сегодня победителем. Я никогда не забуду маленьких людей вроде тебя, когда стану богатым и знаменитым». И уж конечно, от невыразительного: «Ты сделал хорошую работу, спасибо».

Когда руководители делают вид, что не замечают влияния других людей на собственную карьеру и удовлетворенность от работы, даже если они это делают из скромности, они лишают подчиненных ощущения своей необходимости и возможности оказать влияние на жизнь другого человека.

Следующий вопрос, на который менеджер должен помочь ответить своим подчиненным, — это «Как я могу помочь?». Ответ на него не всегда очевиден.

Когда официант, обслуживающий номера в гостинице «Эмбаси Суитс», расположенной вблизи аэропорта, приносит постояльцу завтрак, он не просто приносит еду. Он помогает усталому путешественнику почувствовать себя чуть более комфортно в пути и может значительно повлиять на его настроение в этот день.

Когда сотрудница в регистратуре помогает пациенту найти квитанцию, подтверждающую, что он оплатил визит к врачу полгода назад, она не просто дает информацию. Она избавляет его от беспокойства и дополнительного стресса, связанного с медицинским обслуживанием его семьи, а это может стать дополнительной причиной проблем со здоровьем.

Некоторые руководители поморщатся от этих слов. Они скажут: «Да ладно, официант в гостинице просто приносит завтрак, а сотрудница в регистратуре просто занимается бумажной работой». Это замечание подводит нас к основной мысли. Если руководители не в состоянии выйти за рамки простой механики работы своих подчиненных и помочь им понять, кому и как они могут помочь, на чью жизнь они оказывают влияние, то работа таких подчиненных просто обречена быть унылой.

Не забывайте, что работники Southwest Airlines выполняют практически такую же работу, как и работники других крупных авиалиний, и тем не менее в Southwest значительно меньше людей недовольны своей работой. Подростки, работающие в In-N-Out Burger и Chick-fil-А, делают практически то же самое, что и другие подростки в ресторанах быстрого питания, тем не менее в In-N-Out Burger и Chick-fil-A они значительно меньше страдают от унылой работы.

Разница не в самой работе. Разница в руководстве. Одна из самых важных вещей, которую должны делать менеджеры, — помогать людям понять, что их работа важна для других людей. Это может показаться чересчур сентиментальным, но на самом деле это фундаментальная черта природы человека.

Для описания третьего признака унылой работы подходящее слово подобрать непросто. В целом речь идет об отсутствии у работника четких средств для оценки успехов в работе. Отсутствие критериев оценки приводит к неоднозначности, и у работника возникает ощущение, что оценка его ежедневных, еженедельных или ежемесячных достижений зависит от субъективного мнения руководителя.

Проблема заключается в том, что хорошие работники не хотят, чтобы их успех зависел от чьей-то субъективной оценки. Именно это заставляет их участвовать в политических действиях и вызывающе вести себя. Их недовольство вызвано целым рядом причин, и не последняя из них — отсутствие контроля над собственной судьбой. Работники, которые могут самостоятельно оценить свой успех в работе или вклад в нее, будут относиться к делу с большей ответственностью и испытывать большее удовлетворение, чем те, у кого такой возможности нет.