9:30

– Теперь вместо того, чтобы идти на работу, позвоните врачу. Возможно, у вас стрептококковая ангина. Вы же не хотите заражать окружающих, не так ли?

Вице-президент звонит врачу. Сейчас 9:30. Врач может принять пациента не ранее 11:30. Команда ждет. Видеокамера работает. Топ-менеджеру сказано лежать в постели. Он может общаться только по телефону или по электронной почте (рекомендуется именно по почте, поскольку из-за притворной ангины он едва может говорить).

10:30

Поскольку кабинет врача находится в 30 минутах езды, при условии, что дороги свободны, команда отправляется в путь. Из-за снега и остановок на светофорах дорога занимает 45 минут.

11:15

Все десять членов команды сидят или стоят в переполненной приемной, которая напоминает скорее отделение скорой помощи: дети с сухим кашлем, шмыгающие носами взрослые, несколько срыгивающих младенцев. После 30 минут ожидания команду приглашают в кабинет.

11:45

Медсестра измеряет вес и рост «пациента». Он садится, и его просят раздеться до нижнего белья. Все члены команды сочувствуют вице-президенту, когда тот раздевается и стоит в одних трусах.

12:15

Кажется, что прошла целая вечность (особенно вице-президенту, сидящему в одном нижнем белье), но вот приходит врач. Он измеряет давление пациента, проверяет его рефлексы, спрашивает об особенностях питания, выясняет причины избыточного веса, задает вопросы о том, сколько алкоголя тот употребляет и планирует ли заводить детей. Все это весьма неприятно.

После взятия мазка из горла следует еще несколько минут ожидания результатов. Члены команды совершенно измучены. К этому моменту у них в копилке уже несколько часов потребительского опыта. Хотя на самом деле вице-президент оказался здоров (ведь это фальшивая стрептококковая ангина), члены команды представляют себе, что ему выписали рецепт на антибиотики и болеутоляющий препарат. Все садятся в автомобили и едут в аптеку. Как и большинство людей, вице-президент выбирает аптеку, расположенную недалеко от дома.

Спустя еще 45 минут езды члены команды подъезжают к аптеке. Они заходят внутрь и ловят себя на мысли, что им кажется, будто они попали в продуктовый магазин. На полках множество разных товаров: жевательная резинка, игрушки, журналы, безалкогольные напитки, подгузники, а в самом конце прохода между рядами, более чем в сорока метрах от входа, стоит фармацевт. Члены команды походят к окошку для выдачи лекарств по рецепту и понимают, что им вновь предстоит подождать. Средняя продолжительность такого ожидания, как правило, составляет пятнадцать минут – маленькая вечность для людей, которые плохо себя чувствуют.

Так выглядит потребительский опыт человека, который поступает правильно и не желает заразить коллег.

15:30

Члены команды снова собираются в конференц-зале отеля. Теперь им довольно легко построить карту потребительской полезности. Приступив к анализу препятствий на пути к полезности, топ-менеджеры приходят в изумление. Один из них восклицает:

– Кто захочет так проводить свой день? Болевых точек слишком много.

В разговор вступает еще один топ-менеджер:

– Подумайте обо всех тех людях, которые страдают только ради того, чтобы избежать всех трудностей, с которыми мы столкнулись. Разве мы не шутили утром, что отправимся на работу больными, даже если у нас при этом низкая продуктивность, и окружающим это не понравится? Мы не поддерживаем собственную отрасль даже тогда, когда речь идет о распространенной, серьезной, но не угрожающей жизни болезни!

Зал погружается в молчание. Дискуссия разгорается, как только в поле зрения команды попадают возможности устранить выявленные болевые точки, оторваться от конкурентов и открыть новый спрос.

– А что, если ввести в аптеке должность врача? – предлагает один из членов команды.

– Слишком дорого, – отвечает другой.

– А как насчет практикующих медсестер? Их услуги обойдутся в три раза дешевле, а они имеют право выписывать рецепты на препараты от большинства заболеваний, которые мы пытаемся лечить.

– Вы приходите, консультируетесь с «врачом» и через несколько минут уходите. Многих часов ожидания и боли больше нет.

– Продажи растут.

– А люди чувствуют себя лучше.

В зале появляется оживление, ведь команде открываются аспекты алого океана и возможности для создания голубого океана.

Первое правило работы на местах: испытайте то, что испытывают ваши потребители

Этот пример показывает, что если на каком-то этапе не хватает важной информации, ничего другого не остается, как отправиться «в поле» и узнать все из первых рук. Пригласить представителей отдела маркетинга, чтобы те объяснили вам суть покупательского цикла или предоставили вам данные о маркетинговых исследованиях – все это не обеспечит требуемого результата. Здесь нет коротких путей. Невозможно переоценить опасность, которую несет информация со стороны, даже если она поступает от подчиненных. Члены команды почти ничего не узнают, а то, что все же узнают, вряд ли пробудит в них интерес, так как подобная информация – всего лишь фрагменты данных, которые редко обращают на себя внимание и почти никогда не остаются в сердцах и умах людей.

Мы рекомендуем членам команды примерить на себя роль обычных потребителей или понаблюдать за клиентами в их привычной среде. Пусть они тщательно фиксируют все те трудности, с которыми клиенты сталкиваются на протяжении всего покупательского цикла. Не следует путать этот процесс с проведением фокус-группы. Фокус-группы позволяют собрать информацию, чтобы усовершенствовать тот или иной продукт, но не обеспечивают ни глубокого понимания, ни необходимой вашей команде убежденности – этого можно добиться, только изучив ситуацию на местах.

Команды, которые наблюдали за потребителями только в местах продажи, получили представление о тех болевых точках, которые ускользали от внимания их отрасли на протяжении многих лет. Аналогичные тревожные сигналы получили команды, изучавшие, как ведется хранение, установка и утилизация их продукта. Для того чтобы зафиксировать трудности, с которыми сталкиваются клиенты, можно предложить членам команды фотографировать или снимать на видео все то, что они видят.

Следует отметить, что мы встречали команды, которые неохотно отправлялись на места. Некоторые их члены даже высказывали сомнение в том, что они могут узнать что-то новое. Но в то же время мы ни разу не сталкивались с командой, которая не радовалась бы тому, что изучила ситуацию и смогла получить основательное представление о том, что испытывают потребители и с какими препятствиями на пути к полезности они сталкиваются. Это очень полезное знание.

В заключение хотим отметить, что одним из самых серьезных препятствий на пути перехода к голубому океану могут стать топ-менеджеры, даже если они одобрили этот проект. Многие руководители перестают видеть трудности и поводы для недовольства, с которыми изо дня в день сталкиваются покупатели их продукта. Они могут осознавать, что увязли в алом океане, и стремиться к голубому океану, но для того чтобы укрепить их доверие к работе команды и объяснить, что процесс перехода означает на практике, вам необходимо придерживаться принципа «Никаких неожиданностей – НИКОГДА». Сделав шаг, представляйте руководству подробный отчет о том, к каким выводам пришла команда, причем руководители должны услышать обо всем от самих членов команды. Даже если топ-менеджеры утверждают, что в этом нет необходимости, это все равно нужно сделать. Это не просто необходимо, а жизненно важно, поскольку только так вы имеете возможность вовремя обнаружить и заранее развеять любые сомнения руководства.