Под впечатлением от этого Голдратт сформулировал теорию ограничений систем, суть которой сводится к тому, что в любой системе существует небольшое количество ключевых элементов ограничений, воздействуя на которые можно повысить эффективность системы в целом. Иначе говоря, скорость движения колонны определяется скоростью наиболее медленного ее участника. Он написал о теории бизнес-роман «Цель», который оказался очень успешен (книга вышла в том числе и на русском языке, хотя и много лет спустя). Голдратт продолжил заниматься популяризацией своих мыслей, издал еще несколько книг, а через какое-то время, покинув Creative output, создал специализированное учреждение, «Институт Авраама Голдратта», призванное развивать и внедрять теорию ограничений по всему миру. Даже уйдя на покой, он продолжал работу над теорией в специально созданной «Группе Голдратт», а также в отдельных проектах по внедрению теории в здравоохранение и образование. Его многочисленные романы переиздаются и по сей день.

Форма романа, бесспорно, способствует популяризации идей, но одновременно отталкивает тех, кто не готов тратить время на чтение художественной литературы, а таких в мире бизнеса достаточно много. Поэтому книга Техта, представляющая собой сухое описание теории ограничений систем и ее практического применения, благодаря своей краткости оказывается идеальным для занятых людей способом познакомиться с теорией.

Ограничение – фактор, сдерживающий производительность системы, ее узкое место. Это может быть, например, недостаток мощностей на каком-то этапе.

Взаимосвязь между составляющими системы – и сильная ее сторона, и ее слабость, ведь шаги, предпринимаемые в одном месте, влекут за собой последствия во всех остальных, и их не всегда можно предвидеть заранее. Но, как правило, в системах не так уж много элементов, которые определяют их функционирование. И чтобы повысить производительность, требуется найти эти элементы, эти ограничения, и использовать причинно-следственные связи между ними.

Для выявления ограничений используется понятие «поток» (финансисты чаще применяют термин «маржинальная прибыль»). Под потоком понимается разница между выручкой и полными переменными затратами – иначе говоря, сумма чистой прибыли и операционных затрат. Теория ограничений исходит из того, что именно поток, а не чистая прибыль является самым мощным рычагом зарабатывания денег, так как его рост обеспечивает не только рост доходов, но и рост предприятия, что необходимо: если компания не растет, то она рано или поздно рушится.

Кроме того, отсутствие роста предприятия обрекает на заведомую неудачу любые планы по совершенствованию производственных процессов. Ведь для этого требуются мотивированные сотрудники, но если при повышении эффективности работы прежние результаты достигаются меньшими силами, а организация не развивается, то возникает необходимость увольнения части работников. Причем скорее всего именно тех, кто добился усовершенствования. Круг замыкается, перспектива увольнения – не лучший мотиватор. А вот если компания растет быстрее, чем повышает свою эффективность, то необходимость увольнять сотрудников не возникает, зато появляется мотивация для непрерывного совершенствования.

По своему опыту руководителя могу сказать, что в работе офиса узким местом часто оказывается папка на столе в приемной. И неважно, как быстро исполнители готовят документы, если затем результаты их труда без движения лежат в стопке бумаг. Еще одно частое ограничение – излишне усложненная процедура согласования документов, занимающая во много раз больше времени, чем их разработка. Если в приемной руководителя стоит очередь из ожидающих сотрудников, то он сам является узким местом организации.

Для компании, стремящейся к непрерывному совершенствованию, теория ограничений предусматривает пять последовательных шагов по борьбе с ограничениями. В первую очередь необходимо выявить наиболее узкое место, учитывая, что на предприятии в каждый момент времени такое место только одно.

После этого следует понять, как максимально повысить пропускную способность узкого места, и принять соответствующее решение. Совершенно необязательно сразу кидаться его устранять – это достаточно дорого, но всегда есть шанс, что существующие возможности используются не полностью. Оборудование может простаивать из-за организационных недоработок. В примере с папкой для документов порой достаточно просто один раз убедительно объяснить человеку его ошибку – и пропускная способность резко возрастает.

Приняв решение, нужно все свои действия сконцентрировать на его реализации. Это может вызвать сопротивление, так как потребуется пересмотреть ранее принятые планы и нормативы отдельных подразделений и, что еще сложнее, менталитет сотрудников.

Если возможности, которые предоставляют предыдущие шаги, исчерпаны, наступает время подсчитать окупаемость инвестиций в расширение узкого места – например, наем новых сотрудников, закупку дополнительного оборудования.

В результате предыдущих шагов узкое место не исчезнет, оно просто переместится на другой участок. И если этого не заметить, дальнейшее повышение потока остановится. А значит, нужно начинать все сначала. Поиск узких мест – замкнутый цикл, что вообще характерно для процессов непрерывного совершенствования.

Поскольку поток всей компании зависит от узкого места, необходимо спланировать работу так, чтобы именно оно было максимально загружено, и подчинить этому деятельность остальных подразделений. В связи с тем, что рабочий план узкого места, аналогично ударам барабана на галерах, задает ритм и темп всему процессу, он получил название «барабан». На него ориентируются все – от смежников до снабженцев.