К началу 2010 г. мы могли с полным основанием сказать, что кризис 2008 г. не остановил развитие нашего предприятия, у нас появились оборотные средства, имелся хороший портфель заказов, были намечены новые направления деятельности, повысился профессиональный уровень управленческого аппарата. Перед коллективом можно было ставить новые цели. На 2010 г. мы наметили: подтвердить звание лучшего предприятия России и в 1,5 раза увеличить доходы. А в 2011 г. пошли дальше, запланировав увеличить объем производства и выручки на 30 % и стать одним из российских лидеров в области технологии снижения затрат на энергоресурсы, систем и приборов автоматизации диспетчерского управления и учета.

Но мало поставить цель. Необходимо еще разработать и стратегии на ближайший год, на пятилетку, сформулировать и поставить задачи перед подразделениями и сотрудниками, кому, что и как делать на своем рабочем месте, чтобы приблизиться к поставленной цели.

Но недостаточно сформулировать цель, разработать стратегию по ее достижению. Должна быть еще и внутренняя движущая сила, побуждающая коллектив делать свое дело добросовестно и целеустремленно. Как видно из истории, у русского человека всегда был крепкий внутренний стержень, базирующийся на чувстве долга, православной вере и любви к Отечеству, причем такой любви, что умеет видеть и плохое, и хорошее, прощать грехи и радоваться успехам.

Сразу хочу сказать, что я верю в особую «философию пути», игнорируя которую мы рискуем многое потерять. Я считаю, что наше предприятие живет и развивается именно благодаря этой философии, основанной на сплаве лучших российских и советских традиций, православии (в котором заложена великая нравственная сила, заставляющая человека жить и трудиться по совести) и современных технологиях управления и производства.

Кризис высветил в «МИРе» немало проблем, связанных с управлением производством. И здесь нам очень помогла отечественная история. В кризисные годы мы взяли на вооружение управленческую практику одного из самых выдающихся русских полководцев Александра Васильевича Суворова – его знаменитую книгу «Наука побеждать». Суворов учил: надо четко обозначить и изучить «противника», определить проблемы, которые предстоит решить, направление предстоящего главного удара, разработать стратегию и тактику основных операций, т. е. план действий для всех подразделений, обучить «солдат» и «командиров» и нацелить «армию» на решение наступательных задач. А дальше – «быстрота и натиск», движение только вперед.

Почему мы выбрали наступательную стратегию? Сейчас наступило самое удобное время для прорыва. Принятый в ноябре 2009 г. Федеральный закон «Об энергосбережении и повышении энергетической эффективности» открывает перед нами возможность значительно расширить рынок сбыта продукции в России. Энергосбережение названо одним из главных приоритетов российской экономической политики. Намечены довольно жесткие меры по стимулированию энергосбережения, главная из которых – повышение тарифов. В 2010 г. тарифы на тепловую энергию уже выросли на 30 %, на электроэнергию – на 15 %. Между тем у нас в стране считаное количество компаний, которые серьезно занимаются практическими вопросами сбережения энергии. Мы же уже несколько лет целенаправленно ведем «наступление» на этом фронте: разработаны соответствующие стандарты, наши системы уже работают в подразделениях «ЛУКОЙЛа», ТНК-ВР, «Роснефти», «Газпром нефти». Выполняя свой общественный долг, НПО «МИР» оказывает помощь Омской области в разработке и реализации программ по энергосбережению.

Работа по снижению затрат

В свое время ряд нефтяных компаний попросили «МИР» снизить цену на свои приборы на 20 %. Они не задумывались о том, можем ли мы это сделать без ущерба для себя, ведь они были для нас заказчиками, которых мы не могли себе позволить потерять. Но нельзя же пустить на это всю прибыль, предприятие должно еще и развиваться! Сложившаяся ситуация заставила нас по-новому взглянуть на сложившуюся практику расходования средств и развернуть серьезную работу по снижению затрат, которая стала составной частью общей программы по выходу из кризисной ситуации.

Работу по снижению затрат можно разделить на две составляющие. Первая – административная, связанная с временным уменьшением премиальных выплат, оперативной корректировкой производственных программ. Вторая составляющая – целенаправленное снижение затрат в подразделениях, которое носит постоянный характер. Это не наше изобретение, по такому пути идут многие мировые компании. Например, компания Toyota, персонал которой постоянно ориентирован на снижение затрат. Вообще-то правильнее было бы говорить о снижении не затрат, а потерь, но дело не в терминах, а в сути проблемы. В Toyota, опыт которой мы, к слову, сегодня широко используем, при экономических расчетах применяют формулу: «Прибыль = цена – затраты». В России же большинство предприятий ведет счет иначе: «Цена = затраты + прибыль», т. е., невзирая на рыночную ситуацию, прибыль начинает играть определяющую роль при формировании конечной цены.

То есть, исходя из второй формулы, на отличный продукт, с прекрасными характеристиками, высоким запасом надежности, можно назначить цену, например, в миллион и сказать дистрибьютору: «Вот так и продавайте!» А продукт по такой цене никто не возьмет. А можно заранее провести мониторинг рынка, определить, по какой цене могут купить изделие. Если выяснится, что не более чем за 800 тысяч, необходимо еще на стадии разработки дать задание уложиться в определенные стоимостные рамки. Тут уже разработчики вместе с производственниками должны определить, как снизить себестоимость, не потеряв при этом в качестве, а управленцы – где сэкономить на накладных расходах.

Когда начался кризис 2008 г., мы поняли, что, работая по схеме «Цена = затраты + прибыль», оказались в верхнем ценовом сегменте. Да, нашу продукцию отличало высокое качество, надежность (пятилетний гарантийный срок), хорошо поставленное сервисное обслуживание (оно всегда было нашим «коньком»). Тем не менее в сложившихся экономических условиях требовалось искать путь к тому, чтобы, не снижая качества, надежности, снизить себестоимость продукции. Практически все наши потенциальные конкуренты работали в среднем ценовом сегменте. Но у них было массовое производство, они не вкладывались в научные разработки, обеспечивали весьма средний сервис. А у «МИРа» производство мелкосерийное, опытное – мы поставляем комплексные системы, а конкуренты – комплектующие для систем. В общем, о легком переходе в средний ценовой сегмент не могло быть и речи. Но мы все же решили пойти на это.

На схеме укрупненно представлена структура затрат нашего предприятия. С налогами мы не «экспериментируем»: платим исправно. Так что это «неизменяемый» сегмент. А вот с тремя другими можно – фондом оплаты труда, материалами и «прочим», куда включаются хозяйственные и накладные расходы, – работаем, причем не просто призываем сотрудников «всемерно снижать расходы», а даем им конкретные, измеримые ориентировки.

Приступая к работе по снижению затрат, мы ставили перед собой две цели: во-первых, вовлечь в эту работу как можно больше сотрудников (как это делается в Японии), а во-вторых, постепенно формировать у них «философию минимизации затрат» (у японцев это, как говорится, в крови: «Делая что-то, постоянно думай о том, как это сделать лучше, быстрее и дешевле»). Конечная цель доведена до всех подразделений и сотрудников