обязательном порядке должен взаимодействовать не только со своим непосредственным подчиненным, но и со всеми остальными. То есть генеральный директор должен напрямую общаться с руководителями структурных подразделений, подразделений линейных, а также с их сотрудниками.

Известные специалисты по управлению организационными изменениями К. Фрайлингер и И. Фишер утверждают то же самое: в эпоху перемен высшее руководство должно осуществлять трансляцию своего видения целей не только на ближайший нижестоящий уровень, но на все уровни компании:

Однако Суворов предлагает осуществлять такое взаимодействие постоянно, а не только в эпоху перемен, т. е. сделать его одним из принципов управления. Суворов говорил: руководитель должен простирать свою внимательность на всех, включая самые нижние уровни подчинения. Мы помним, что он также требовал возможности «восхождения» информации и снизу вверх, причем говорил не только об информации, но и о внимании и заботе. Стоит ли после этого удивляться, что армия у него была живым, очень быстро регенерирующим организмом, которому никто не мог противостоять?

Принцип четкой взаимосвязи всех ступеней иерархической лестницы уже давно использует при монтаже энергоблоков атомных электростанций компания «Росатом». Суворовский принцип, в частности, материализуется в так называемых «цепочках взаимопомощи».

При возникновении какой-либо проблемы, которую сотрудник (руководитель) не может на своем уровне решить, он должен немедленно доложить об этом наверх. На подачу информации отводится строго определенное время. Введение такого порядка работы не только существенно ускорило выполнение монтажных работ, оно также способствовало значительному повышению ответственности и профессионализма сотрудников на всех уровнях.

В противовес правильному подходу к управлению Суворов приводит два неверных: «кастовый» и «гордый». «Панцырная чешуя кастовой брони духа сердечного» (средняя часть рис. на с. 206) прочна только там, где члены касты заботятся о ее благе. Там же, где интересы корпоративных группировок расходятся (это самые тонкие участки брони), организация или вовсе беззащитна, или легко уязвима.

«Панцырная чешуя гордой брони духа сердечнаго» (нижняя часть того же рисунка) – самая слабая из всех возможных. Выпадение одной чешуйки обнажает все тело организации. На деле это означает, что ее руководители взаимодействуют только с топ-менеджментом и считают ниже своего достоинства спускаться ниже. Отсюда и название – «гордая». Суворов говорит о том, что «гордость» начальников часто приводит к чрезмерной жестокости в отношении подчиненных, а это, в свою очередь, усиливает центробежные процессы (см. рис. ниже). Ни о какой интеграции, организации компании по принципу живого организма в этом случае не может быть и речи.

Олег Макаров, исполнительный директор ГК «ЭЛКОД»: «Метафора «благая броня духа сердечнаго» более чем актуальна для ситуации, сложившейся на российском рынке. Руководство крупной авиакомпании, справедливо сконцентрировавшись на маркетинговой составляющей, брендинге и обновлении авиационного и технического парка, стало гораздо меньше внимания уделять социальной политике и работе с ключевыми специалистами: техниками, летчиками, бортпроводниками. В результате потери контакта с этими работниками руководство авиакомпании существенно отдалилось от реальных проблем, связанных с обслуживанием клиентов, техники, оплатой и условиями труда персонала. Упущения не замедлили сказаться – выросла неудовлетворенность сотрудников, начался отток высококвалифицированных специалистов».

Важность единства и сплоченности организации иллюстрируется и другими рисунками А. В. Суворова.

Следующий рисунок развивает суворовскую идею «Все ответственны за все». Речь идет о том, что тяжесть выполнения поставленной задачи должна лежать не на одном высшем руководителе, а на всех (см. рис. ниже). Суворов это обозначает как «Прочность зависимости доступной». Слово «зависимость» он понимает буквально, от корня «вес». Зависимость в его понимании сродни ответственности. «Тягота» – ответственность распространяется на всех без исключения. Следует вполне разумное заключение: «Тягота в службе» легка, когда ее поднимают многие».

В противоположность этому подходу на следующем рисунке мы видим вариант «гордой брони». Вся тяжесть ложится на плечи одного ближайшего «старшего из подчиненных», который рано или поздно ее не выдерживает. Груз падает – задача не выполнена. А если эта задача была критически важна для работы всей системы, то и она дает сбой.

Как мы уже отмечали, для Суворова важно не только распределение ответственности сверху вниз, но и возможность обращения солдата к начальству более высокого уровня, то есть движение информации снизу вверх (см. рис. ниже). Для наглядности он использует все ту же метафору: гирю и крюк. Гиря обращения к руководству или жалобы сорвется с одного крючка, но непременно удержится на девяти.

Мы еще вернемся к интереснейшим суворовским иллюстрациям в следующей главе «Психология управления», а сейчас хотелось бы подвести некоторые итоги. Короткий анализ суворовского подхода к принципам распределения власти и ответственности говорит о том, что сложность чтения его текстов – мнимая. Зная и понимая дух «Науки побеждать», расшифровать его афоризмы и чертежи вовсе не сложно.

Итак, важнейшая мысль Александра Васильевича заключается в том, что вся армия (организация) должна быть единым целостным организмом. А для того, чтобы она таковым стала, необходимо, чтобы все начальники, даже самые-самые топ-менеджеры, простирали свою заботу до рядовых сотрудников. На практике это означает, что цели и задачи доводятся не только до непосредственных подчиненных, но и до всех остальных нижестоящих уровней. Это означает также, что руководители должны позаботиться о том, чтобы у рядовых сотрудников была возможность достучаться до самого верха со своими прошениями и предложениями. Для этих целей Суворов часто обедал вместе с солдатами и не упускал ни одного случая, чтобы пообщаться с ними напрямую, будь то постановка задач или «разбор полетов» после боя.

Будучи консультантом с более чем 15-летним стажем, я очень часто слышу, что рядовым сотрудникам очень не хватает личного общения с высшим руководством. Особенно это касается вопросов развития компании во время кризисов и в эпоху перемен. Выстроенная же на суворовских принципах организация становится целостным живым организмом с элементами самоорганизации и саморегулирования. С ней, как и с суворовской армией, можно творить чудеса эффективности и производительности.

Глава 14. Психология управления (Стопроцентная управляемость)

Хочешь научиться управлять людьми – научись управлять собой.

Эта глава включена во второе издание данной книги для того, чтобы ознакомить читателей с основными положениями суворовской «Науки побеждать», касающимися такого тонкого вопроса, как психология управления. Из предыдущих глав вы узнали, насколько Александр Васильевич серьезно относился к вопросам духовного и психологического характера.

Он ясно понимал, что искусство управления людьми начинается с управления самим собой. Он так и говорил. «Я всецело повелевал собой, а следовательно, и людьми». Этот тезис Александр Васильевич проиллюстрировал следующим образом (см. рисунке ниже).

Речь идет о том, что руководитель должен быть примером для своих подчиненных во всем, прежде всего нравственным примером. Вопрос нравственности, как мы знаем, был для Александра Васильевича совсем не праздным. Честность – основа высокого боевого духа. Суворов культивировал честность так же, как и саму победу.

«Победи себя сам, будешь