Вывод: из 100 % вновь создаваемых российских предприятий подавляющее большинство не выживает. И лишь несколько процентов в конечном счете становятся полноценными бизнесами. Лишь эти несколько процентов предприятий могут быть проданы как бизнес – за несколько лет планируемого дохода. Или переданы по наследству. Что же касается всех остальных предприятий, то они могут приносить доход, лишь находясь под непосредственным управлением своего создателя. Причем деятельность подавляющего большинства этих предприятий закончится ликвидацией или банкротством. В основном – в первые шесть лет с момента создания. При этом в процессе закрытия бизнеса в лучшем случае удастся что-то выручить от продажи имущества этого бизнеса. Но ни о какой продаже бизнеса за несколько годовых доходов речи идти не будет.

Теперь вспомним, что с точки зрения финансового менеджмента деятельность любого предприятия может быть направлена на достижение одной из двух целей. Первая цель – это увеличение капитализации, вторая – максимизация денежного потока, cash flow. И каждый грамотный бизнесмен должен еще в момент создания нового бизнеса принять решение, на достижение какой из этих двух целей будет направлен данный бизнес. От этого в дальнейшем будет зависеть логика принятия всех управленческих и финансовых решений. Например, в Ваш бизнес необходимо внедрить систему управленческого учета. Если Ваша цель – максимизация cash flow, Вы постараетесь выбрать систему, которая сможет решать необходимые Вам задачи. И при этом будет не слишком дорого стоить. Так сказать, без излишней переплаты за бренд. Если же Ваша цель – рост капитализации, Вам имеет смысл выбрать одну из систем управленческого учета, признанных на мировом уровне, с известным брендом.

Приобретение которой впоследствии может быть учтено как рост капитализации при оценке Вашего бизнеса. И которая, скорее всего, будет в несколько раз дороже, чем в предыдущем варианте. Как видите, во многих случаях нельзя принять управленческое решение, которое будет оптимально и для максимизации cash flow, и для роста капитализации. Вы должны стремиться либо к одному, либо к другому. Грубо говоря, Вам интереснее рост капитализации, если ваша цель – развить бизнес, а потом его продать. И Вам интереснее максимизация cash flow, если Вы хотите оставить бизнес себе и извлекать из него доход.

Получается, что в своей аргументации Александр рассматривает только один вариант – что целью собственника бизнеса является рост капитализации, а в дальнейшем – продажа своего детища. Полбеды, что логика его рассуждений не учитывает вариант, когда собственник стремится к максимизации cash flow. Беда же в том, что вероятность успеха по этому сценарию для любого бизнеса в России не превышает несколько процентов, как я достаточно подробно обосновал выше. Вспомните о своем опыте, а главное, об опыте Ваших знакомых. Много Вы знаете историй, когда кто-то из Ваших знакомых создал бизнес и этот бизнес потом развалился или прогорел? А сколько бизнесов Ваших знакомых пока не прогорели, но работают ни шатко ни валко? А теперь вопрос номер два: сколько Вы знаете историй, когда кто-то из Ваших знакомых успешно продал свой бизнес? Причем за хорошие деньги? То есть за несколько годовых доходов продаваемого бизнеса? Каково соотношение количества бизнесов угробленных или полудохлых и количества бизнесов, успешно проданных за хорошие деньги?

Или, как вариант, сколько Ваших знакомых вывели свой бизнес на открытый рынок акций, провели IPO? Если у Вас нет ни одного знакомого, который вывел свой бизнес на IPO, не расстраивайтесь! В России по состоянию на 2015 год несколько миллионов зарегистрированных предприятий (от 1,5 до 3 миллионов, по разным оценкам). А на бирже ММВБ котируются акции около 300 компаний. Поделив одно на другое, получаем 0,01-0,02 %. Вам не кажется, что в США, Европе, а также в Гонконге и Сингапуре вероятность успешного вывода бизнеса на IPO несколько выше?

Александр упоминал Тинькова в качестве примера предпринимателя, успешно продавшего собственный бизнес. Но ведь есть и Чичваркин, который тоже продал «Евросеть». Но далеко не за ту сумму, на которую мог бы рассчитывать на пике успеха развития бизнеса. И все же результат у Чичваркина значительно лучше, чем у Максима Ноготкова, создателя «Связного», бизнесы которого просто забрали за долги. Ноготков потерял практически все, что у него было, в кризис 2014–2015 годов. Хотя по состоянию на конец 2015 года ему еще принадлежало 40 % «Связного», он сам не знал – стоят эти 40 % хоть что-то или не стоят ничего. В итоге Ноготков уехал в США – начинать новую жизнь с чистого листа.

Есть и Владимир Некрасов, который развил сеть парфюмерных магазинов «Арбат Престиж» и попал в тюрьму при попытке враждебного захвата этого бизнеса, в результате чего бизнес был уничтожен. Сколько получил Тельман Исмаилов за выстроенный им самый большой логистический центр страны – Черкизовский рынок? При уничтожении которого одного товара было арестовано на сумму более $2 миллиардов? К чему привело успешное наращивание капитализации нефтяной компании «ЮКОС»? И мы сейчас вспоминаем только имена наиболее известных и успешных предпринимателей. А ведь большинство российских собственников бизнеса, к сожалению, не достигают ни выдающегося успеха, ни известности.

Так что Александр может сколько угодно обольщаться историей успеха Тинькова. Только не стоит руководствоваться прекрасными мечтами при принятии управленческих решений в собственном бизнесе. Или у Александра есть гарантии, что он – второй Тиньков?

Я бы не строил свои бизнес-стратегии в расчете на то, что я гарантированно повторю успехи Тинькова. Я бы скорее рекомендовал рассматривать бизнес как азартную финансовую игру с неплохими шансами на успех. Представьте: раз за разом Вы ставите на кон деньги. И в случае выигрыша поставленная Вами на кон сумма ощутимо возрастает. При этом каждый месяц шансы на выигрыш высокие, а шансы на проигрыш – ниже (если Вы успешно управляете своим бизнесом). Но проигрыш значительно болезненнее выигрыша. Проиграв, Вы либо теряете практически всю свою ставку, либо немедленно выходите из игры.

В этом случае стратегия, при которой Вы оставляете на кону все выигранные деньги, в долгосрочной перспективе ведет к проигрышу. Как бы много Вы ни выиграли, в конечном счете Вы все проиграете. Однако шансы на успех значительно возрастают, если Вы после каждого выигрыша откладываете часть выигранной суммы. И таким образом формируете финансовый резерв. Если очередная ставка приведет к тому, что Вы потеряете все поставленные Вами на кон деньги, ничего страшного не произойдет. Вы просто берете часть средств из своего финансового резерва, ставите их на кон и продолжаете играть. Или, если считаете, что отложенных Вами денег уже более чем достаточно, завершаете игру. И с чувством глубокого удовлетворения едете отдыхать.

На этом принципе и построена предлагаемая мною стратегия. Пока Ваш бизнес доходен, необходимо изымать часть доходов бизнеса. И вкладывать их в различные инвестиционные инструменты, никак не связанные с Вашим бизнесом. Я не предлагаю изымать из бизнеса весь его доход. Это невыгодно: ведь доходность капитала в бизнесе обычно выше, чем в инвестициях, приносящих пассивный доход. Но и направлять весь доход исключительно на развитие этого же бизнеса тоже не стоит. Как бы быстро в этом случае ни развивался бизнес, в итоге Вас почти наверняка ожидает финансовый крах. Бизнес рухнет, и Вы лишитесь практически всего капитала. А то и останетесь с долгами. Вопрос, таким образом, в соотношении: какую часть ежемесячного дохода бизнеса следует изымать из бизнеса и направлять на инвестиции? Бодо Шеффер, к примеру, рекомендует направлять на инвестиции не более 45 % от текущих доходов бизнеса.