Даже если учесть, что Amgen вышла на рынок биотехнологий в идеальное для этого время, успех компании является почти беспрецедентным. Одна акция, купленная при первичном размещении ценных бумаг компании на фондовом рынке в 1983 году по цене менее $17, с учетом всех дроблений стоила в 2000 году (в том году Биндер ушел со своего поста) уже $2784. В 1994 году Amgen была удостоена Национальной медали в области технологий и инноваций – высочайшей президентской награды за использование передовых технологий. До этого только две промышленные организации получили столь высокое отличие – Bell Labs и DuPont. Любое упоминание имени Биндера в компании, которую он возглавлял на протяжении двенадцати лет, вызывает уважительную улыбку. Несомненно, внимание, которое Биндер уделял ценностям, сделало его одним из величайших лидеров в области биотехнологий.

В этой главе мы подробно рассмотрим два самых важных аспекта стабилизации на четвертом уровне: во-первых, определение и применение базовых ценностей, во-вторых, ориентацию на достижение благородной цели. Все остальное, чем занимается племя, должно укладываться в рамки этих двух концепций. Различные проекты, программы, инициативы и процессы, если они не продиктованы ценностями и не направлены на реализацию видения племени, должны быть или переосмыслены до состояния соответствия ведущим принципам организации, или отброшены.

Базовые ценности и благородная цель по определению не могут быть «выполнены» в том смысле, в каком компании выполняют обычные задачи, например по обновлению компьютерной системы. Такие ценности, как «честность» или «инновативность», не имеют крайнего срока: они вечны, а благородная цель простирается настолько далеко, что даже Amgen с ее технологическими прорывами никогда не сможет ее достичь.

Мы находили племена, стабильно стоящие на четвертом уровне, в самых разных отраслях: в архитектуре, инженерном деле, в области высоких технологий, в государственном управлении и в образовании. В каждом случае культура «мы крутые» строилась на базовых ценностях и имела в качестве путеводной звезды благородную цель.

Даже если лидер племени ничего не будет делать, кроме как воздавать людям должное за их верность ценностям, эффект от его действий окажется огромным. Вот как Кэтлин Калсидайз, бывший главный операционный директор Apple Retail, описала один из самых волнующих для нее дней в компании: «Я попросила людей из моей команды перечислить, что именно им особенно нравится в их коллегах и какими их качествами они восхищаются. Нас интересовали их ценности… А потом я поручила перенести собранные оценки на кусочки пергамента каллиграфическим почерком и раздала их членам команды. У одного парня на глазах навернулись слезы, потому что до этого он никогда не получал столь лестных отзывов. – И затем добавила: – В команде царило взаимное уважение. Каждый считал себя ее частью».

Поиск ценностей, которыми одинаково дорожит вся группа, может привести ее членов в состояние особой эмоциональности и признательности друг другу, а также поднять их производительность до уровня, который со стороны кажется чудом. Майк Эрузиони, капитан хоккейной команды США, завоевавшей золотые медали на Олимпийских играх 1980 года, заявил, что все в конечном счете сводится к общим ценностям. Возражая прессе, назвавшей победу команды чудом, он сказал: «Когда мы в 1980-м победили, это не было чудом. Мы победили благодаря полной самоотдаче и высочайшей профессиональной этике, а не из-за того, что выиграли один матч, или два матча, или три матча. Мы выиграли потому, что тренировались полгода и начали играть в эту игру в раннем детстве. Тысячи людей могли бы стать членами олимпийской команды, но нашлись только двадцать, которые реально вошли в нее, и произошло так не случайно, а по определенной причине». Этой причиной, по мнению Эрузиони, стал талант, зиждущийся на фундаменте самоотдачи… и гордости… И все это связано со старомодными ценностями». Слова Эрузиони заставили нас задуматься о сегодняшней американской баскетбольной «команде мечты», состоящей из суперзвезд, большинство которых являются привыкшими к завоеваниям людьми третьего уровня. Никакой команды на самом деле нет. Потому их и побеждают гораздо менее прославленные игроки, которым, однако, удалось подняться на четвертый уровень.

Большинство лидеров племен, с которыми мы общались в ходе исследования, понимали, как важно, чтобы сотрудники разделяли общие ценности. Однако мало кто сумел сформулировать это настолько четко, насколько удалось Биндеру, который всегда из любых обстоятельств, в том числе из службы в армии, стремился извлекать уроки. Он сказал нам: «Возьмите группу людей из войск специального назначения, изолируйте друг от друга и задайте каждому один и тот же вопрос. И от каждого вы получите примерно один и тот же ответ. Единообразие ценностей способствует выстраиванию эффективной команды. Пули летят. Людям некогда договариваться. Они должны реагировать схожим образом».

«Пули» летели большую часть времени, которое Биндер провел в должности СЕО Amgen, и это здорово сплотило команду. Пока он был на «дежурстве» – с 1988 по 2000 год, – ему пришлось увидеть многое. Например, как Конгресс обсуждает сокращение срока действия исключительных прав, предоставляемых инновативным компаниям (они разрабатывают медикаменты от болезней, которыми страдает менее 200 тысяч человек). Попытки уравнять такие фирмы в правах с неамериканскими и неинновативными, по иронии судьбы, стали реакцией на то, как успешно Amgen защитила свои права на Epogen – один из ее знаковых препаратов. Хотя компания тратила значительную часть доходов на исследования и разработку новых медикаментов (в отдельные годы эта часть доходила до 29 процентов), превратить научные открытия в новые продукты очень непросто. Пришлось, как и предсказывали сотрудники Amgen в середине 1980-х, существенно повысить численность персонала, что стало настоящим испытанием для всех систем компании. Однако благодаря тому, что максимально возможное количество решений принималось исходя из восьми базовых ценностей, Amgen удалось сохранить свои стандарты и главную цель, а также удержать культуру племени на четвертом уровне.

Когда люди слышат о том, что компании четвертого уровня построены на общих ценностях, почти у всех возникает один и тот же вопрос: «Как понять, какие именно ценности разделяют настоящие члены команды и ее потенциальные сотрудники?»

Создатель «Дилберта» Скотт Адамс утверждает, что «раскусить» человека очень непросто. «Люди не дураки, – сказал он нам. – Если бы я являлся на собеседование, то говорил бы то, чего от меня ожидают услышать, и если бы в эти ожидания входили корпоративные ценности, то именно о них я бы и говорил». Адамс прав и в том и в другом: люди не дураки и часто пытаются говорить «правильные» слова. Мы задали вопрос из предыдущего абзаца Биндеру. Он ответил: «На самом деле я диву давался, как много людей, в том числе состоявшиеся ученые и руководители компаний, ничего не знали о наших ценностях. – И заметил: – Даже если бы они их прочли, то не прочувствовали бы, а хороший интервьюер сразу это унюхает». (Примечательно, что слово «унюхать» употребил и бывший президент Университета Южной Калифорнии Стив Сэмпл, когда говорил о том, как можно распознать человека третьего уровня в среде университетской администрации, где требуется поведение четвертого уровня.)