Превращение индивидуальных ценностей в общие происходит по-разному. Мы видели, как Глен Эснар, в то время глава Группы частных клиентов CB Richard Ellis, показывал новую бизнес-модель на слайдах презентации в PowerPoint, в результате чего из моря третьего уровня образовался островок «мы крутые». Мы видели, как это происходило в аэрокосмической компании, когда ее руководитель распространил среди своих сотрудников ксерокопию салфетки, которую он использовал в самолете, чтобы записать на ней ценности, услышанные от коллег во время деловой поездки в другой город. Мы видели даже, как люди приходят в воодушевление от электронного письма, в котором перечислены ценности племени, и как пересылают его друг другу.

Во всех случаях имела место реакция племени, которая делала момент «волшебным» – люди узнавали себя в послании и говорили: «Это то, что надо!» В большинстве случаев они признавали в человеке, который направил им послание, лидера племени.

В значительной части подобных случаев человек, которого племя признало своим лидером, работал над повышением культуры племени на протяжении многих месяцев, если не лет, используя советы коуча, которые мы описали в главах 4–7. Примененные на практике, эти приемы повышают культуру племени и подготавливают ее к появлению лидера.

В главе 11 мы поговорим о том, что делать лидеру племени после того, как будут уточнены ценности, а именно как он будет выстраивать стратегию племени для достижения важных результатов. Однако прежде чем лидер дойдет до этого шага, он должен организовать групповую дискуссию, как сделать свои ценности живыми и осязаемыми. Одним из лучших тому примеров может служить Франк Джордан, который на время нашей встречи с ним являлся специальным помощником президента фонда Гордона и Бетти Мур. Фонд занимается финансированием проектов, нацеленных на улучшение жизни будущих поколений. Его деятельность строится на таких базовых ценностях, как коммуникация, ответственность за состояние окружающей среды, жизнелюбие и инновации. В свои семьдесят с лишним лет Джордан – олицетворение здоровья. Он выглядит так, словно каждый вечер перед сном отжимается по 150 раз. Конференц-зал, в котором мы встретились, был оформлен в стиле азиатского хай-тека. Теплое и комфортное помещение располагало к беседе. В центре стоял круглый стол для переговоров. Нижняя часть стен до уровня 60 см была отделана повторно использованным кирпичом, верхняя – выполнена из стекла. Рабочая зона просматривалась из конференц-зала, и наоборот. Практически все в интерьере, в котором должна была пройти встреча со специальным помощником президента, не то что говорило – кричало о ценностях Фонда: кирпич – о заботе об окружающей среде; круглый стол – об инновациях; открытое пространство и обозримость – о коммуникации; подтянутость Джордана – о жизнелюбии.

Брайан Франс, председатель и CEO NASCAR, нашел простой способ воплотить такую ценность компании, как командная работа. «Мы всем раздали визитные карточки – от привратника до СЕО, – рассказал он нам. – Уборщики были очень рады получить визитки. Все почувствовали себя частью компании. У них появился повод для гордости».

Джордж Зиммер, СЕО Men’s Wearhouse, построил свою компанию на любви к инновациям, сотрудничеству и знаниям. Из 13 тысяч сотрудников фирмы только несколько сотен окончили вуз, а большинство людей, работающих в магазинах, имеют лишь среднее образование. «Работа в розничной торговле – то же самое, чем являлась работа на фабрике для пары предыдущих поколений, – говорит он. – Мы должны были что-то сделать». «Что-то» – в соответствии с его личными ценностями и ценностями компании – означало сделать высшее образование доступным для максимально возможного количества людей. Зиммер учредил и профинансировал (из собственного кармана) фонд семьи Зиммер, который дает стипендию в пять тысяч долларов на образование детей своих сотрудников (на срок до четырех лет). В прошлом году фонд выделил таким образом сумму в 650 тысяч долларов – больше, чем сам Зиммер получает за свою работу.

В 2001 году в больницу Griffin поступила пожилая женщина, которая жаловалась на затруднение дыхания. Она жила одна и мало с кем общалась. Хотя жизнь в изоляции снижала вероятность заражения инфекционной болезнью, доктора заподозрили у нее сибирскую язву, и первые тесты подтвердили диагноз. Больница предупредила соответствующие органы и созвала на 15 часов собрание, чтобы проинформировать персонал о состоянии пациентки. Однако за несколько часов до этого от ФБР поступило распоряжение засекретить всю информацию вплоть до получения результатов окончательных исследований.

Руководство больницы, в том числе Билл Поуанда и Патрик Шармел, связались с высокопоставленными сотрудниками ФБР, в том числе с помощником директора, но те и не думали смягчать или отменять свое распоряжение: персоналу не следует говорить ни слова. За несколько минут до назначенного собрания Поуанда позвонил губернатору Коннектикута Джону Роланду, с которым был знаком со времен своего участия в политической жизни штата. «Я поддержу вас, что бы вы ни сделали», – сказал Роланд. В 15:00 Шармел и другие члены руководства выступили перед собравшимися 350 сотрудниками больницы и объяснили, что предварительные тесты показали наличие у пациентки сибирской язвы. Сразу же после собрания Поуанда позвонил губернатору Роланду и предложил тому выступить с публичным сообщением, чтобы нивелировать утечку информации от служащих. Через несколько минут губернатор объявил то, что персоналу больницы было уже известно. Часом позже к больнице стала стекаться пресса. Первыми прибыли репортеры из местной теле– и радиостанции, за ними потянулись журналисты из Нью-Йорка. Всего за день Griffin окружили 19 грузовиков с оборудованием для спутниковой связи, девять фургонов различных радиостанций и 34 журналиста из газет и журналов. Пресс-конференции сразу передавались на весь мир.