Информационное обеспечение системы управления, созданной стараниями Маккэлема являлось, возможно, самым совершенным для того времени. От своей администрации он требовал ежечасных докладов о положении каждого поезда в системе, ежедневных докладов относительно пассажиров и груза и ежемесячных «статистических отчетов» о планировании, разработке маршрутов и контроле. Для большей безопасности действий администрации он использовал самое современное для тех лет средство автоматизации – телеграф. Сравнивая доклады, он мог видеть несоответствия и любой обман.

С точки зрения управляющих, система Маккэлема была успешной. Маккэлем заслужил высшую похвалу от Генри Варнума Пора, редактора журнала «Железные дороги Америки» и представителя промышленности. Последователи Маккэлема развили ряд отдельных операций и направления деятельности менеджмента.

По материалам «Истории менеджмента. Тема 5»

http://www.humanities.edu.ru/db/msg/2422

В 1800 г. в компании Болтона и Уатта, созданной для производства паровых машин, основатели фирмы и двое их сыновей полностью изменили традиционные методы работы, приспособив операции к логике технологического процесса. Все трудовые операции расчленили на более мелкие элементы, которые проанализировали, отбросили лишнее и соединили в новые операции. Производственные задачи в компании Болтона и Уатта были четко стандартизированы и разбиты по группам (что также являлось нововведением), благодаря чему удалось классифицировать оплату труда в зависимости от содержания труда, привязав тарифные ставки к каждому виду работы. Ожидаемая для каждого вида работы выработка принималась в качестве оптимального стандарта. Любой рабочий, превышавший стандарт, получал дополнительное вознаграждение. Новая система оплаты была простой и доступной пониманию работников.

А.И. Кравченко «История менеджмента»

http://managementhistory.narod.ru/kravchenko.htm

На машиностроительном заводе, управляемом согласно принципам современной научной системы, подробные письменные инструкции, предусматривающие наилучший способ производства каждого отдельного рода работ, заранее готовятся людьми, сидящими в распределительном бюро. Эти инструкции представляют собою результат совместной работы нескольких служащих распределительного бюро, каждый из которых осуществляет свою особую специальность или функцию. Один из них, например, является специалистом по установлению надлежащей скорости работы станков и соответствующих форм резцов, применяемых в каждой данной работе. Он пользуется счетной линейкой, чтобы с помощью ее определять надлежащие скорости работы и т. д.

Другой служащий бюро специально исследует наилучшие и наиболее быстрые движения, которые подлежат осуществлению рабочими для того, чтобы закрепить изделие в станке и вынуть его из станка и т. д.

Третий на основе запротоколированных отчетов о продолжительности затрачиваемого рабочего времени разрабатывает таблицу времени, указывающую надлежащую скорость производства каждого отдельного элемента работы. Все эти директивы, исходящие от различных людей, заносятся на единую инструкционную карточку.

Эти служащие <…> должны находиться в непосредственной близости к отчетам и цифровым данным, которыми они постоянно пользуются в своей работе…

Человеческая природа, однако, такова, что многие рабочие, будучи предоставлены сами себе, обращали бы очень мало внимания на даваемые им письменные инструкции.

В силу этого возникает необходимость в назначении особых инструкторов (называемых функциональными мастерами-специалистами), которые имеют задачей обеспечить как понимание, так и надлежащее выполнение рабочими этих письменных инструкций.

При такой системе функционального управления старомодный единственный мастер заменяется восемью различными лицами, каждый из которых имеет свои специальные обязанности. Все эти люди, действующие в качестве агентов распределительного бюро, являются инструкторами-экспертами, непрерывно находящимися в помещениях заводских мастерских, помогая рабочим и руководя ими… Они в состоянии не только на словах сказать рабочему, что он должен делать, но, в случае необходимости, могут и сами выполнить работу на глазах у рабочего и наглядно показать ему этим путем не только наилучшие, но в то же время и наиболее быстрые методы.

Ф.У. Тейлор «Принципы научного менеджмента»

http://www.improvement.ru/bibliot/taylor/tail016.shtm

Говорят, что А.К. Гастев был лично знаком с Генри Фордом и состоял с ним в переписке. Что сблизило их? Оба уделяли большое внимание проблемам организации труда, роли машин и роли человеческого фактора в производстве. Оба – и Форд, и Гастев – придавали большое значение стандартизации. «Стандарты – это конденсация нашей технической и научной культуры, это отображение нашего технико-производственного развития, а вместе с тем они – стимул дальнейшего повышения наших технико-производственных требований… нельзя отрицать, что стандарты <…> представляют собой совершенно определенную техническую культуру».

А. К. Гастева не могли не заинтересовать взгляды Форда. Это был профессиональный интерес, который, видимо, и вызвал переписку «классовых врагов».

Гастев руководил работой по созданию системы организационного проектирования трудовых постов, участков производственного процесса, включая всю цепочку технологии производства – от заготовительных цехов до выпуска готовой продукции и управленческих структур. Он был убежден, что начинать управление и организацию труда следует с упорядочения труда отдельного человека, кем бы он ни был – исполнителем или руководителем. А первый шаг на пути к упорядочению труда – выработка правил труда.

Впервые правила «Как надо работать» были сформулированы Гастевым на Первой всероссийской инициативной конференции по научной организации труда в январе – феврале 1921 г. (о чем он сам пишет в предисловии к первому изданию книги «Как надо работать. Как изобретать»). Но истоки правил относятся к 1917–1918 гг., когда во Всероссийском союзе рабочих-металлистов, секретарем которого был в то время Гастев, развернулась работа по упорядочению и рационализации системы производственных тарифов и норм. Уже тогда у Гастева обозначилось стремление к точным рекомендациям-предписаниям.

Хочешь быть организатором? Хочешь быть хорошим организатором? Хочешь быть уверенным организатором? – Облюбуй небольшой участок работы, участок с аршин и построй каждую мелочь с расчетом до минуты, до дюйма.

А.К. Гастев. 1972

Правила «Как надо работать» были выпущены массовым тиражом в виде плаката и листовки для расклейки в цехах фабрик и заводов, а также в учреждениях. Памятка А. К. Гастева «Как надо работать» была вывешена даже в приемной Совнаркома.

Анатолий Карпычев «Нестандартный Гастев»