Наш состоящий из двух полушарий мозг часто не видит более двух противоположностей. Я как-то помогал проводить на Майорке встречу финансовой компании Skandia. Тогда стратегическое обсуждение зашло в тупик. Одна группа выступала за план А, другая за план Б. Они обратились к Нику Пойнтц-Райту, их сдержанному, но невероятно умному исполнительному директору, за решением: А или Б? Ник, который внимательно следил за процессом обсуждения проблемы, сказал: «Я не думаю, что ответ А или Б. Я думаю, что ответ – сначала А, потом Б». Другими словами, оба варианта подходили, просто нужно было применить их в правильной последовательности.

Действительно ли мы не согласны?

Это очень важный вопрос, который нужно задавать, когда в команде намечается конфликт. Или кажется, что намечается. Я встречал команды, которые в основном соглашались с тем, как должна решаться проблема, но спорили из-за нюансов. Я называю это «свирепым согласием», и такой процесс часто отбирает у команды намного больше сил, чем реальный спор. Очень часто при этом замешано эго: люди настаивают, чтобы все было сделано, как они хотят, исключительно из соображений престижа. Дженни, мудрая и очень способная чиновница, однажды поделилась своим золотым правилом: «Вы можете добиться от людей чего угодно, если не пытаетесь тянуть одеяло на себя». Если невозможно прийти к единому решению, потому что все спорят о пустяках, помогите людям выйти из этого положения, заставьте их увидеть, что неважно, какой дорогой идти к цели, лишь бы все шли к этой цели. Другими словами, напомните им, что в конце концов они все согласны.

Существует проверенная временем техника для решения конфликтных ситуаций:

Найдите повод для согласия и поищите пути к отступлению.

По Библии, человеческая история началась с продажи:

Змий – настоящий «впариватель». Ева знает, что яблоко есть не стоит. Минута во рту, вечность в бедах (или в бедрах). Но змий знает свою клиентку и, слегка подтолкнув, он заставляет ее совершить покупку. Мало того, Ева едет себя как франчайзер или покупатель-распространитель и тут же протягивает сомнительное, но вкусное яблоко Адаму.

Мы только что стали свидетелями рождения Свадьбы, Греха, и, кажется, Одежной Индустрии. И все это благодаря продаже.

Купля-продажа – квинтэссенция человека. Как только у нас появилось больше, чем было нужно, мы начали меняться, торговать или продавать излишки.

Продажа – это не только то, чем занимается департамент продаж. Мы все всё время торгуем. Это включает в себя продажу историй, идей, продуктов и, давайте не забывать, самих себя.

Мы бы занимались продажами, даже если бы не получали существенных ценностей от этих сделок. Месяц на необитаемом острове – и мы начнем торговать скорлупой для костра и предлагать друг другу кокосы по сниженным ценам. Что-то есть в этой динамике обмена, что нравится людям.

Клиенты часто не в курсе того, что они ведут встречу-продажу. Они думают, что они проводят презентацию или тренинг либо общаются, и упускают из виду активную «продажу»: аудитория должна «купиться» на их идеи. Из-за такого упущения встреча выходит слабая, скучная. Как фильм, в котором выключен звук. И яркость.

В театре мы говорим про то, как «продать песню». Это напоминает нам о динамичных отношениях с нашими клиентами, с публикой. Задача артиста – вдохнуть жизнь в материал, вложить свою энергию и самих себя в то, о чем мы говорим. Если мы не «продаем», мы не едим.

Хороший совет: когда вы определяете цель встречи, решите, нужно ли вам продать идею/концепт/план вашим коллегам/клиентам? Если да, приготовьтесь продавать.

На чем заостряет 99 % своего внимания хороший продавец? На клиентах. Он обращает внимание на их мысли, чувства, желания. Он подстраивает свой разговор под клиента. На встрече-продаже больше, чем где бы то ни было, важно не то, что вы говорите, а то, что слышит аудитория. Так что проведите собственное исследование. Вне зависимости от того, является ли встреча внешней (то есть началом нового бизнеса) или внутренней (то есть продажей новых идей вашим коллегам), выясните:

• Когда они в последний раз покупали нечто подобное?

• Кто еще продавал похожие вещи им и/или пытался добиться их внимания?

• Какой у них бюджет?

• Что их интересует? (вкусы, предпочтения, слабые места)

• Какая у них невысказанная нужда?

И последнее по счету, но не по значению:

• Пришли ли они на рынок за тем, что вы продаете?

Даже опытные профессионалы могут проколоться на последнем пункте. Консультант Рон рассказывал мне о том, как он участвовал в серьезной встрече, где на 53-й минуте из отведенного на встречу часа гендиректор заявил: «Ничто из того, что вы мне предлагаете, не поможет в решении моей проблемы. До свидания». Или что-то в этом роде. Рон подозревал, что основная проблема заключалась в кризисе бизнеса, который и занимал ум гендиректора. Но так ли это, следовало выяснить до встречи. Не нужно устраивать встречу-продажу, когда клиенту не до покупок. Слышите ли вы меня, люди, которые позвонили мне вечером в субботу из Индии, пытаясь навязать страховку? Слышите ли вы меня, Бренда и Джеймс из Майсура?

Поскольку я один из тех, кто вырос в «шоу-бизе», мой совет вам: думайте о каждой встрече-продаже как о представлении. Это не требует от вас неестественности, притворства. Но вы должны видеть в клиентах публику, встречу воспринимать как сцену.

И вам пригодятся все золотые правила труппы:

• Знайте свои слова.

• Убедитесь, что аудитория может видеть и слышать вас.

• Не врезайтесь в мебель.

Большинство артистов норовят заранее проверить место проведение мероприятия и убедиться, что комната или зал работает на них. Если там есть какие-то приборы, посмотреть, как они функционируют. Существует простое правило: если что-то может пойти не так, то оно пойдет не так.