Тобин и другие бывшие сотрудники Baxter в Чикаго указали, что компания излишне полагалась на Bain и поплатилась за это. Они сравнили Bain с «костылем» для высшего руководства, на который оно часто опиралось в конце 1980-х. «Руководство получало от Bain сценарий с желаемыми действиями и принимало его без колебаний», – вспоминает один бывший руководитель. С ним согласен его прежний коллега, знакомый с работой Bain в Baxter: «Консультантам Bain удалось завоевать доверие Верна Лукса, но не вице-президентов группы и руководителей подразделений. В Bain работают очень молодые люди – и я считаю, что это их преимущество и недостаток одновременно. Вряд ли у них много опыта в постепенном практическом осуществлении действий».

Конкуренты Bain заявляют, что она и сейчас наводняет офисы клиентов командами рьяных консультантов, которые, как кажется, вот-вот захватят контроль над компанией. Хотя Bain обычно отказывается комментировать свои отношения с клиентами, Бекхофер отрицает этот упрек: «Мы не управляем компаниями клиентов, как доброжелательно намекали авторы некоторых статей. Это неподобающее поведение для консалтинговой компании. Мы меньше времени проводим с клиентами, чем наши конкуренты, но, наверное, дольше и тщательнее обдумываем, как наша работа поможет бизнесу клиентов. Вот в чем причина подобных упреков. Интересный факт: если почитать работы тех, кто критиковал подход Bain 15 лет назад, обнаружится, что сейчас они сами стали его рекомендовать. А СЕО сейчас говорят о том, что послужной список компании важнее. И поэтому возникает впечатление, что отрасль приблизилась к нашей точке зрения. Мы, наверное, оказались в некотором смысле первопроходцами».

Bain продолжает отслеживать курс акций клиента, чтобы определить, повысится ли он после подписания контракта на оказание консалтинговых услуг. В большинстве случаев курс растет. Бекхофер признает, что трудно определить реальное значение этого индекса, который отслеживает Price Waterhouse. «Мы не заявляем, будто повышение курса – наша заслуга; было бы неправильно на это претендовать. Поэтому у меня есть два объяснения этого явления. Первое: к нам любят обращаться компании, чьи показатели превосходят индекс Standard and Poor’s. Я считаю, что это несколько более прогрессивные, ориентированные на изменения компании. Второе объяснение: для нас важны результаты, и мы их отслеживаем».

Bain также продолжает строить гораздо более тесные отношения с клиентами, чем любая другая фирма в отрасли. Bain & Co. – единственный пример консалтинговой компании, чьи клиенты могут находиться в финансовых отношениях с фирмой венчурного капитала, также имеющей связи с Bain. Некоторые в Baxter были удивлены, когда в 1994 году Bain Capital приобрела направление по производству диагностической аппаратуры Baxter за $415 млн. Раньше Bain участвовала в оценке места Baxter в отрасли диагностики. Такие приобретения вызывают вопросы о возможном конфликте интересов. Перед Bain как консультантом стояла задача – рекомендовать Baxter действия, которые максимизируют акционерную стоимость. Как же так произошло, что фирма венчурного капитала, образованная с участием Bain, затем приобрела подразделение клиента Bain по цене, которая отвечает интересам Baxter и владельцев доли в Bain Capital – в том числе некоторых вице-президентов Bain?

Бекхофер утверждает, что консультанты Bain & Co. не рекомендовали Baxter продать подразделение диагностической аппаратуры. Он отметил, что, хотя Bain & Co. имеет доступ к внутренней информации и тайнам клиентов, в обеих компаниях существуют строгие правила конфиденциальности, а Bain Capital работает совершенно независимо от Bain & Co.

Как было сказано в заявлении Bain, эта продажа стала частью реструктуризации в Baxter, в ходе которой двум инвестиционно-банковским фирмам было поручено проведение аукциона с участием Bain Capital и более 20 других потенциальных покупателей: «После продолжительного аукциона, в ходе которого не появился “синергетический покупатель”, Bain Capital оказалась участницей, предложившей самую высокую цену, и смогла приобрести группу диагностической аппаратуры». По словам Бекхофера, в компании также действуют строгие правила, запрещающие консультантам инвестировать в какую-либо компанию, о которой они получают внутреннюю информацию в ходе консалтинговых услуг. И это лишь одно из множества правил и методов, благодаря которым Bain выделяется на общем фоне.

«Вся наша культура ориентирована на достижение результатов, – подчеркивает он. – Мы говорим о правиле 80/100: предпочтительнее решение 80 % проблемы, которое можно внедрить на все 100 %, чем идеальный ответ, который нельзя применить на практике. Теоретику такое не понравилось бы, потому что это не академический, а практический подход. Мы задаем себе вопрос: что клиент будет делать с результатами нашей работы в 8 часов утра в понедельник?»

Придерживаясь строгих правил конфиденциальности и строя тесные отношения с клиентами, Bain & Co. создает определенную картину стратегического консалтинга. Но ни одна консалтинговая фирма в мире не имеет такого веса в глазах директоров корпораций, как McKinsey & Co., широко известная под названием «Фирма». Она значительно превосходит конкурентов по своему влиянию.

«Идея, что из иезуитов получаются лучшие миссионеры, существует уже несколько столетий. Следовательно, либо это действительно так, либо все доказательства противного тщательно скрываются. На самом деле правильны оба эти варианта» (Манфред Бартел, «Иезуиты»).

Сравнение истории и культуры иезуитов – старинного религиозного ордена, игравшего активную роль в обществе, обладавшего обширными связями и влиянием, – и современной компании по менеджмент-консалтингу требует некоторых логических натяжек, если не слепой веры. Но даже поверхностное рассмотрение «Общества Иисуса» и McKinsey & Co. позволяет считать, что это сравнение вполне обоснованно. Если абстрагироваться от религиозного аспекта, то остается вывод, что в прежние времена папы римские располагали в лице иезуитов собственными «ударными войсками», шпионами и агентами влияния, зачастую весьма незаурядными. Как минимум, это была самая образованная группа священников за многие века, и действовали они практически везде. Самые показательные истории о иезуитах напоминают об истине, которую признали многие консультанты McKinsey за прошедшие 60 лет существования Фирмы: самая важная часть тела человека, облеченного властью – будь то король или его фаворитка, СЕО компании или его лучший ассистент, – это ухо. Заполучите доступ к уху, прошепчите нужное сообщение, и ваше влияние проявится в полную силу.

Именно это удавалось иезуитам лучше всего, будь то в коридорах власти или в классной комнате. В этом также всегда заключалась часть самой важной работы консультантов McKinsey. Основы этой важнейшей и поныне традиции были заложены в 1920-е годы, когда бывший преподаватель бухгалтерского учета Джеймс Маккинзи стал одним из создателей консалтинговой отрасли. Укрепились же они благодаря Марвину Бауэру – человеку, который не дал McKinsey & Co. сгинуть в пучине после смерти Маккинзи в 1930-е годы, железной рукой выведя ее в мир современного бизнеса. Эту традицию поддерживали и последовавшие за ним управляющие директора.